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每个时代都会诞生伟大的销售模式 不同时代成就不同的营销模式 今日世界什么模式将席卷全球？ 乐销 何谓“乐销模式”？ 简单的说——快乐的营销，就是乐销。 乐销，是指以文化为核心，为顾客创造深层次体验，创造高心理舒适度的营销模式。 卖什么？为什么卖？怎么卖？面对这三大问题，“乐销模式”的答案就是——卖快乐！卖文化！为顾客内心的深层次体验而卖！用快乐的工具、流程、系统、模式去卖。 谁需要乐销模式？ 社会进步的过程，就是营销模式更新换代的过程。以“卖文化”、“卖快乐”为核心的“乐销模式”必然成为时代的主流！ 所有企业的一切营销都应该导入、升级、融合乐销模式。 毛主席说，没有文化的军队是愚蠢的军队；王为说，没有文化的产品是裸体产品，最愚蠢的销售是裸体销售。 乐销，最简单的营销；用工具替代人的营销；创造商业自动化连锁反应的营销；文化密集的营销…… 传统营销以产品为核心，乐销以人的精神和情感为核心。 乐销模式爆发的方法是“用针捅破天”，本质的方法是“灵魂附体、文化附身”。 产品过剩的时代，面对激烈的竞争，卖产品很累！ 传统的销售模式正在加速失效，时代呼唤新的销售模式。 有一种营销模式，它创造了无数销售奇迹，当今世界所有成功的营销都在采用，却至今没人总结和披露，它就是“乐销模式”。 主讲：王为 王为简介：红色思想家；家族竞争力研究第一人；乐销模式创始人；热活文化创始人；出版人 清华大学工商管理总裁班 特聘教授 北京大学工商管理总裁班 特聘教授 浙江大学工商管理总裁班 特聘教授 中山大学工商管理总裁班 特聘教授 联想商学院 客座教授 王为学术作品（部分）： 最务实的家族竞争力研究专著：《把家变哈佛》系列 最务实的营销升级之道专著：《乐销模式》系列 最务实的文化软实力建设权威著作：《造魂工程》系列 最务实的团队管理专著：《运气管理》 最务实的国学专著：《国学与人际关系》 《乐销模式》各集课程提要： 第一集、乐销的概念 第二集、蝴蝶效应 第三集、乐销的模型 第四集、乐销的方法（上） 第五集、乐销的方法（下） 第六集、蝴蝶的方法—现场问答 |
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 好想学习。立刻去百度收索。
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自序1: 方法论出了问题 王为 二战之后，仅仅100年不到，我们就看到了太多的不和谐、太多浮躁、太多功利……唯独缺少滋润。发展到今天，焦虑和惶恐就到了极点——金融风暴、经济危机、股市乱序、文化突兀…… 热点的背后，除了看不懂的经济周期，还有无数的营销关键词。大到国家，小到个人，问题出在哪里？ 人的问题比人多。既有人错把生存当成了生活，也有人错把生活当成了赌博。 生产——营销——挣钱——消费，要创造一个良性的循环很难，我们有时候只把注意力放到了一个环节上。 太多人想不劳而获，太多人想一夜暴富。 更多人痴迷挣钱的方法，但导致成功的绝对是一种有战略眼光的方法论。 方法，是一件不容易的事。因为方法就是两种：东方的，西方的。这两种，都在接受着、经历着日新月异的时间和环境的拷问——面对危机和不和谐，世界怎么了？方法为何失效？未来向何处去？ 政治家、企业家、留学生与投资者莫不是在一场连一场的营销人生中挣扎。 大到政治人物奥巴马竞选总统，小到广州“走鬼”兜售煮熟的玉米，营销是唯一能够改变人们命运的传奇过程。而失败的营销，陪上了事业，也赌上了企业。 同样是移民海外，人家成了奥巴马的幕僚，迅速融入美国最主流阶层；而你却左思右想，回中国，还是不回？ 告诉你，年代变了，广州留学生交易会都要凭借洋学位证才能入场。看上去很像刚毕业的大学闹哄哄地拥挤人才市场。企图带上海归的帽子，荣归祖国的你，现在是赶不上中国高速发展的列车了。 怎么办呢？ 你寒窗苦读，读完本科考托福，一飞飞到美利坚。洋文流利，读硕读博，再读博士后。头发还没白，但你发现衣锦返乡难度很大，当年未出国的同学或许混得比你还好，显然，与国内的小学同学相比，你自我规划的个人营销与众不同，也就注定了今日的两难结局。 世界需要滋润。人生需要激活。 激活，就是在正确的价值观指导下，激励和赋予活力。人生，是指所有人的人生，而非仅指少数人的。今天的人，已经出现了可怕的两极分化——少数人太有活力，多数人太没活力！过分有活力的群体，往往伴随着膨胀、欲望、梦想……缺乏活力的群体，往往伴随着焦虑、困惑、无奈、忍耐…… 世界需要滋润，人生需要激活。 滋润世界，激活人生的很简单，只需要两件事——方向和方法。但决定方向与方法的本质，是方法论。 所有的成功都是方法论的成功，所有的失败都是方法论出了问题。 和谐——是唯一的方向。和谐的背后，是健康、快乐、成功、富裕、是爱与关怀，是美与理想。 大学生为什么找不到工作？洋博士怎样寻找事业的第二春？不断的裁员、汇率上升，出口制造业拉不到定单，日子难以为续。 怎么走？怎么进入软环节？如何彰显软实力？ 怎样实现营销方法论的升级？我们不应抱残守缺，更需要期待脑力激荡…… 全球经济危机，大到国家，小到个人，都是实现过程定位错误的结果，你一窝蜂地拥进人才市场找工作，是因为这个方法论出了问题。 而我们的困惑，在于不知道方法和方法论是存在区别的。 脱离了经济的本质，盲目陷入拜金的陷阱，就会走入一个误区。 滋润世界，激活人生，是我们的价值观。而实现我们理想的引擎是方向和方法。全新方法论，是激荡全球人类智慧的乐销。 你理解的营销正确吗？ 很多商人是做销售起家的。在这个浮躁的年代，商人也被浮躁的世道浮躁磨掉了一层皮。 而你，是个纯粹、坚持而乐销的商人吗？ 倘要激荡你的人生，方法论不得不学习。你准备好了吗？ |
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自序2: 串联世界的商人 吴垠 没错，地球是平的。但创造平坦的不是科技，不是互联网，而是无孔不入的商人。 国际商人的历史渊源跟人类国际海洋交通的历史一样久远。 早在1500年前，打破人类社会彼此隔离的闭塞状态，商人就扮演了极其重要的作用。 哥伦布、达伽马进行海道探险，背后也有商团利益的诱导。 今天，人们的通讯联系日益加强，交通工具不断发达，整个地球以加速度日益缩小，出现了“地球村”。 商人对各种文明兴衰意义的探讨，不仅仅是关乎大国兴衰的考察，而是带有促进人类进化的历史意义，浓缩了对人类所面临的共同问题和前景的理性思辩。 商人对历史的进步的意义，不亚于任何其他职业。 但商人的历史地位，却每每被低估。 历史的精神告诉我们，我们必须尊重客观历史事实的求真精神，探究社会发展规律的理性精神，学习科学方法上的兼容精神，品评人物的抑恶扬善精神，继承文化的传承精神，培植世界大同和人类一体的世界历史，关怀人类命运、社会生态的人文精神，总结过去、面向未来的尚智精神。而去实现这种探索的，正是贯穿经济主体的商人。 回忆历史，在游牧社会，商品交换在自然经济中起到非常重要的作用，草原上的居民需要生产与生活资料，单调的畜牧业产品满足不了人们的需求。马匹成了中亚商人贸易的联结纽带，而骑在马匹上的商人，在第一时间贩运布匹、牛羊与盐巴。虽然中东地带历年发生多次战争，但这种自动自发的经济交流却很少间断。 中亚商人扮演中介的活动缔造了著名的绢马贸易，例如，突厥人用马和内地交换绢帛等丝制品，这种贸易形成了至今仍旧流行的物物交换和边境城市互市。 古典时期，贸易的全面发展，打通了欧亚商路两端，兴旺了大罗马帝国和大汉帝国，而贸易的间歇性中断又加剧了这些帝国的崩溃。贸易的此起彼伏，一度兴盛，达到新的高度，之后又出现了繁荣的伊斯兰教帝国与蒙古帝国。 商人对历史进程的参与和促动，在穆斯林身上表现得一览无疑。他们航行到中东，在这个横贯欧亚大陆商路的枢纽上，打通通往黑海和叙利亚的陆路，和开发出穿越红海和波斯湾的水路。 大批阿拉伯人和波斯人定居下来，将马匹、白银、铁器、亚麻布、棉花和毛织品从西方运送到东方，以换取丝绸、宝石、柚木和各种香料。继续航行的人，从印度和锡兰到达马来西亚沿海，进而航行至苏门达腊和爪哇。还有一批人穿越马六甲海域，北上来到广州。在遥远的时代，广州被称做坎富，在坎富也有人定居下来，有些穆斯林家族后裔，像马可波罗一样，在明朝的机构中任职。而明朝航海活动的极盛，郑和进行了规模盛大的七次下西洋。有历史学家认为，远航的发起，可能也是为了修护蒙古帝国崩溃造成的陆上对外贸易的损失。 而在大洋州，买卖羊毛的商人推动了整个澳洲的发展。1799年，整个新南威尔士仅有5103只绵羊和2763只山羊。1810年，英国从澳大利亚进口的羊毛仅仅是23包。到了1850年，在英国的主流市场上，澳洲羊毛商人成功地驱赶了德国羊毛商人，连一度霸占市场的西班牙羊毛已经销声匿迹，澳毛独占鳌头。 羊毛的兴盛，造就了澳大利亚经济的奇观，牧羊人的羊群，北到昆士南边界，南面到南澳，面积相当于英、德、法三国经济的总和，羊毛的销量一度超过了 矿产的销售额。 在越南，摩托车带起了一连串的商业节点。摩托车驶进一所临街的人家，他们会将前厅改造成仓库和店面，在铁卷门后面，有着大大小小的纸板箱，里面货物一应俱全。在越南道路两旁，满是摊位的商贩，当游客一下车，立即被一拥而上的男女老少所包围。越南的小商人勤恳地奔波，四下招揽生意。 中国摩帮的生意也是通过越南打开进而壮大的。重庆力帆、宗申、建设摩托等一帮摩企，是比较早到达越南开拓市场的企业。 作为东南亚的重要战略市场，越南是重庆力帆集团的福地。作为市场后来者， 力帆打败了世界摩托车行业老大日本本田，并于2001年在越南当地设立摩托车制造厂。力帆集团已与越南湄公之星汽车公司签订合作协议，预计今年8月份正式由湄公之星汽车公司在越南组装力帆轿车，年计划组装1000辆。 重庆商人尹明善通过造摩托车实现了一个中国自主品牌，并取得国际化的战略成就与影响力。力帆品牌不但张扬在实业领域，还成功品牌输出到足球俱乐部。力帆老板尹明善亲赴越南与该俱乐部举行了正式签约仪式，越南国脚黎玄德确定在来力帆报到。 因为国足的加盟，力帆的品牌在越南的媒体长枪短炮中不断增值。越南政要、重庆商人尹明善与越南足球国脚成为出镜率最高的风景线，成为越南媒体的宠儿。 商人串联世界。商人串联世界是为了给世界带去美好的产品。国际商人在带给世界美好的产品的同时，带回了黄金和白银。但是，当国际商人试图用鸦片到满清时的中国和用“毒债券”到今天的新兴市场换回真金白银时，那已经不是正当的商业了， 那是欺诈和掠夺。 无论它是打着“全球化”的旗号还是打着其他旗号。1840年的中英贸易和今天的华尔街风暴，都是商业真正的本质的异化。国内商人和国际商人，要回归到商业的真正的本质——乐销——上来。 当今社会，做生意，驰骋商海是时代的主旋律。任何社会都不能没有商人，但任何社会都不缺使奸使诈的商人。 一个有远见的商人一定是实践乐销、挑战世界浪潮的搏击者，也是各种前沿经济潮流的创造者。 商人用乐销串联世界，乐销激荡你我商业人生。 |
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目 录 乐销 自序1: 方法论出了问题 王为 二战之后，仅仅100年不到，我们就看到了太多的不和谐、太多浮躁、太多功利……唯独缺少滋润。发展到今天，焦虑和惶恐就到了极点——金融风暴、经济危机、股市乱序、文化突兀…… 热点的背后，除了看不懂的经济周期，还有无数的营销关键词。大到国家，小到个人，问题出在哪里？ 自序2: 串联世界的商人 吴垠 没错，地球是平的。 但创造平坦的不是科技，不是互联网，而是无孔不入的商人。 商人渊源历史深厚。商人串联世界。 前言: 慌乱的世界，怎么办？ 当节约的风尚流行时，你开始明白了吧，为什么你重金开张的美容院怎么会这么小的业务量了啊。要在从前，美容院的客人都很豪爽，动不动都开几万元的护理卡。那个不关营销，挥金如土的时代已经过去了，很不幸，你的顾客要么已经被裁，要么将被裁…… 这个慌乱的时代，该怎样办呢？ 导语: 乐销宣言 ——所有奋斗者的行动指南 人类目前的经济和商业模式面临着最伟大的一次变革——乐销。 乐销，从经济危机的海啸留下的瓦砾中崛起；在金融危机的血与火的洗礼中诞生。 引子： 一个玩具企业家的“非正常死亡” 这是一个充满悲情的新闻故事。 有人认为他是冤死的，据员工们反映，张老板完全是“被他最要好的朋友给害了”，公司成立十几年了，现有员工几千人。96.7万件玩具从召回到赔偿损失，大约要负担3000多万美元，而这是该公司所难以承受的。8月11日，张树鸿在确认所有员工工资都发完之后半小时，在自己的厂房的一个偏僻角落上吊自杀。 2008年的日子一定会比2007年的难过，2007年的日子一定会比2006年的难过，这是铁定的事实，而且情况只会越来越坏，不会越来越好。香港中文大学教授郎咸平早就发出了预测，事实上，2009年的日子也好不到哪里去。 同样是企业的价值实现过程，也因为豪赌产业链低端的营销而宣告失败。 张树鸿和他的企业都死于充满压抑的低成本营销，这需要经济格局的扭转。 第一章 乐销逆势飞扬 第一节 突破压抑营销 悲情、陷阱、曙光、解危是所有关于这些疑问的关键词。 有些营销甚至可以扩大成一个行业的焦虑，小心，别让压抑的营销杀了你。 这些关键词，这些焦虑，需要我们突围，只有突破并远离压抑的营销，我们才能迎接营销生命中的欢乐。 第二节 逆势飞扬的行业 你理解的营销正确吗？ 谁“杀”死了我们才华横溢的企业家？ 死亡不是终结，生死循环，因果不虚！ 销满天下，营销是一切实现的过程，那些逆势飞扬的行业，提振着我们关于 营销的信心。 选择乐销，对自己的行为开始负责！ 第三节 问道“新奢侈主义” 乐销的关键词：以人为本。 新奢侈主义给到乐销又一个激荡人生的理由。 问道新奢侈主义，我们紧握乐销模式的双手。 第二章 旧模式还能走多远？ 第一节 避开品牌误区 失败的品牌营销，并非一无是处，很多本来就优点重重： 大多数产品或功能其实很好、拼命销售、不择手段、人海战术、积极利用一切资源与坚持低成本营销…… 为什么好的东西只叫好不叫座呢？ 事实上，品牌营销走入误区，与品牌定位、品牌形象设计、品牌广告传播及推广活动整体规划无序有关。 如果不能有效规避品牌误区，旧模式还将继续拖累生产力。 第二节 远离3超陷阱 郎咸平说，“我必须承认我们的文化博大精深，但在博大精深下有两点，第一点是浮躁，第二点是投机取巧”。 任正非说，“海外市场拒绝机会主义”， 华为总裁的这句话一直被华为奉为开拓国际市场的圭臬。 真正优秀的营销拒绝浮躁、拒绝个性、拒绝懒惰。成功的品牌战略不仅是一种思考方式、一项资源再造、还是一个动态的经营系统。 第三节 在商业更迭中徘徊 旧的商业模式还能走多远？ 有没有一种销售方式能够在各种销售基础上的兼容并蓄，避免在商业更迭中徘徊？ 目前最通行的销售主要有三种方式：人销：直销、保险。店销：加盟连锁店铺销售。会销：会议销售。 21世纪全球经济特征、社会人文环境的变化，我们怎样打通人销、店销、会销、网络销售等各种营销模式的经脉穴位呢？ 第三章 乐销诞生的摇篮 第一节 发现商业标本 分众、如家为什么有着不同的商业命运？ 同样是发现蓝海，有人耐不住寂寞，把一家中国最成功的电梯传媒公司变成一个杂乱无序的多媒体。 也有人淡定世事，知止而不为。 第二节 4超生存法则 成功的商业营销，一定兼顾下面几方面的个性——时尚炫酷、激情精彩、完美体验、个性张扬、感官刺激…… 韩剧、超级女生、迪斯尼、欢乐谷、华侨城集团、诺基亚 传奇、魔兽世界、CS、社区（开心网）、facebook zara、H&M、三星…… 他们具备4超的生存法则，他们贯穿简洁的商业逻辑。 他们从消费者的角度发现一片蓝海。 第三节 滋润灵魂的源泉 商业的生命，来自创新，不断的创新。 而成功创新，源自创旧。 旧的体魄裂变出新的灵魂。滋润这一灵魂的源泉正是不断向前、勇攀高峰的驱动力。 从黑莓突围中国、雪铁龙变形、陶氏的内部创新、江森改造旧楼、94岁的博斯咨询再到渠道凶猛的格力，支撑乐销的理论机理是成功创旧，迎接创新。 第四章 乐销的崛起 第一节 扫荡乐销文化的敌人 要保持一个纯净的环境，其实很难，因为不断有陷阱等着我们去掉，不断有圈套等着我们去钻！ 小心门口的野蛮人! 当我们的企业和企业家被一些潜规则压迫得分身无术，没有办法执行乐销时，我们唯一能做的，就是当好扫雪工，扫荡掉那些阻碍我们前进的敌人。 第二节 倡导诚信的社会责任 诚信，是一个企业必须遵循的道德典范。 责任，不仅跨国企业需要担负，所有的企业公民都应该承担这一责任。 当知名企业不幸掉入一个商业道德与经济诚信的社会责任谴责中。谁来为错误埋单？ 面对民众的不信任，面对诚信缺失的非议，谁能抗起倡导诚信责任的大旗？ 第三节 弘扬良善的商业文化 麦道夫诈骗、日本JP诈骗、文怀沙声名扫地、假钞团队做案…… 表面上看，是一个超级浮躁的世界经济持续下SAS肆虐，但从深层次推敲，这是因为人们片面追求财富积累，而忽略了财富背后的人文基因。 免疫力缺失呼唤道德重建，让我们一起来唤醒沉沦已久的良善。 第五章 乐销的伟大使命 第一节 拯救平庸的产业 跳出竞争的困局、开辟乐销新战场，乐销就像神笔马良的手一样，化腐朽为神奇。给陈旧的事物注入全新的动力。发现旧事物的新价值，然后给与关怀、照顾与提升。 从IT业巨头索尼向苹果学习、新希望占据养猪业最高点，煤炭行业迎来新能源产业链新生，铁路机车走上新征途，成为无线王国的北京，细微到红绿灯的升级换代，都具备了快乐的元素。 第二节 成就商业的典范 是创新推动乐销？抑或乐销推动创新？ 乐销是一个伟大的商业模式，成功创新源自创旧，支撑乐销商业生命的有长尾理论的机理。 乐销很有穿透力，其商业灵魂在于顽强的品牌塑造力和层次丰富的战略布局。乐销谋的是一个快乐的，充满策划判断的价值实现行为。因此，乐销不应该不成就典范。 第三节 千里乐销，始于足下 在全球50大创新公司中，谷歌名列第2，苹果名列第4。成就典范的源动力是什么？ 美国前总统克林顿最喜欢吃的是什么？他当了总统还念念不忘的食品又是什么？ 麦当劳为什么摆那么多儿童游乐设施？ 关爱下一代，关注网路，关切流行，关心小城镇，我们在这里提出乐销从你我的脚下开始的“4关”的方向。 |
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跋： 集大成者，乐销 (孔庆斌) （作者系联想商学院院长） 后记： 我销售，我快乐 （销售顾问的心声） 地区代理加盟商 附录 萧条背后的陷阱 ——概览3超 超浮躁陷阱 超个性陷阱 超懒惰陷阱 破解困局的方案 ——解秘4超 超简单 超体验 超纪律 超垂直整合 封底： 乐销给你带来什么 l 顿悟：带给你豁然开朗、醍醐灌顶的商业悟性。 l 主流思维：带给你充分蓝海、进入主流的商业思维。 l 利润：带给你强大的利润创造力和实现性。 l 执行：带给你和你的部下高度的可操作性。 l 简单：带给你很容易很轻松的转型升级之道。 l 爆发与井喷：带给你“迅速崛起的业绩”和井喷式的“利润创造效率”。 l 软实力：带给你不可替代的营销软实力、企业软实力。 l 内生性竞争力、深层竞争力：带给你领先行业、超越同行的核心竞争力。 乐销适合什么产业 l 银行业、保险业、证券业……等金融服务业 l 美容业、服装服饰、奢侈品……等女性消费服务业 l 保健业、药业、健身健美……等健康服务业 l 汽车、房地产、酒店、高尔夫、度假旅游……等高端消费服务业 l 移动通讯、邮政、电信、数字产品、信息、IT、软件……等高科技服务业 l 食品、烟草、酒类……营销服务 l 直销业转型升级、会议销售企业升级……等人际营销、直复营销产业 l 快速消费品行业、妇女及婴幼用品…… |
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面对民众的不信任，面对诚信缺失的非议，谁能抗起倡导诚信责任的大旗？ ——澳梦！ |
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一个有远见的商人一定是实践乐销、挑战世界浪潮的搏击者，也是各种前沿经济潮流的创造者。 |
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关爱下一代，关注网路，关切流行，关心小城镇，我们在这里提出乐销从你我的脚下开始的“4关”的方向。 |
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前言:慌乱的世界，怎么办？ 旧危机未过新危机又来，切身的体会就是你的银行账单。 手机短信不断提醒，必须去交通银行补上5000元钱，明天就是最后还款日。还有一张招商银行的帐单，本月要还。另外一张银行的信用卡已经把呼叫中心移到了武汉，不停地拨打你的手机，用礼貌而谦和的语气，提醒先生、小姐你快点去归还欠款，否则会影响你的个人信用。 可是，在现金流匮乏的年代，信用危机又怎样能去弥补呢？ 没错，你是个小有成就的白领，但经济危机打乱了你的阵脚。 和你一样慌乱的。还有国家。 顶尖发达国家美国正在生病。她要归还的账务很多，一波一波。新的消息是美国次优债将高达6000亿。 而国债一项，单是中国一个国家，美国就欠了7000亿。 没错，美国多年来靠透支与消费立国，养成了大手大脚的坏毛病。但等到美国人一觉睡醒来，发现背脊上冒冷汗。 1月份，美国失业人口再创新高，招聘会挤满求职者，申请失业救济人数创六年来最高点。心情烦啊，喝点酒算了，握着啤酒瓶，发现这个AB啤酒一裁就裁了1400人。金融危机第一次引发法国百万工人大罢工，西班牙法官首次全国罢工抗议工作过重设备落后。西班牙经济形势严峻，新闻机构裁员，大批记者面临失业。 小到个人，大到国家，大家都开始冷静过来后，发现这个世界发了疯地慌乱，全球科技公司仅半年裁员总数已超30万，华尔街的裁员潮已经开始向硅谷蔓延，科技企业也概莫能外。 曾经拥有的高速增长储备了的超额的冗员。 企业好像长肥了的猪，到了该减肥的时候了。几乎所有的公司都在裁员，从通用、福特、日立、甲骨文、英特尔、惠普、eBay、AOL再到雅虎等等。 诺基亚芬兰工厂将裁员20%，削减手机产量，英特尔计划裁减爱尔兰员工，英特尔关闭上海工厂，疑似外资在华裁员第一波。戴尔工厂关闭，都起了连锁反应，秧及印刷企业，印刷巨头当纳利大批裁员。索爱确认中国区裁员， 北京总部明显冷清。摩托罗拉也在做减法，以实现自救，中国区裁员近千人。新近消息，联想也要在中国裁450人。 当全球最大的网站雅虎CEO职位空缺时，CEO选秀场面高涨，传雅虎CEO候选名单列了一长列，最后基本敲定美女CEO巴茨。 但一面是裁员，一面有人也在加薪。就在惠普集体降薪， CEO带头降薪20%时，雅虎美女CEO巴茨的1900万美元的年薪惹起了极大争议。 申请数百亿美元贷款的通用公司已经关闭了14家工厂，在公司痩身的情况下，激进的工人罢工已经被温和的工人联合会临时协议所替代。钢铁业、零售业、汽车业裁员不断继续…… 英国宾利宣布裁员，在职人员薪水削减，宝马称英国工厂即将裁员，松下展开海外裁员，暂不涉及日本。波音大幅度裁员，调低年度业绩目标。 我们很多人从小削尖了脑袋，要进入这些大型的跨国企业做白领，等到金融海啸把我们打翻，发现我们设计的营销人生道路不过就是建立在沙滩上面的大厦。 你的一个哥们进了一个顶尖投行，一直是你羡慕的对象。他飞来飞去，非头等舱不坐，住超六星酒店从来都不打折，几个月前，他还在侥幸地说，他们公司问题不大，裁员轮不到他们，结果，公司北京总部被一窝端，一个也没有留。 有消息称，在中国的海外跨国公司，估计会减少27%的职位。 四分一还多的人要被炒鱿鱼。“炒鱿鱼”这个词原出自于香港。 炒熟的鱿鱼会卷起来，那跟卷“铺盖”形状一样。老板要请某人走路，就请他到外面吃一顿“炒鱿鱼”，余下的话就不要多说了。 再来看看“炒鱿鱼”发源地的香港。生活百上加斤，40%的港人2009年感觉非常不快乐，金融海啸卷走港人万份工作，失业情况持续恶化。因为不满奖金停发，香港机场地勤员工酝酿罢工抗议。相对的是，香港七所大专院校宣布加薪，逾1.7万教职员受惠，怪不得很多人要发奋提高学历，进入科研院所做老师啊。 因为老师的饭碗是铁饭碗吗？但也未必。 纽约教育局，就风传要裁14，000教工。看来全世界“铁饭碗”的时代已经过去了。 我们有没有准备好这个已经到来的“职业动荡的年代呢”？美国佳能几个月前减10%人工，但不裁员。话音未落，又已经开裁了。 CEO的更迭换代，早就没有了“铁饭碗”的歌子唱了。不过，人如轮转，速度也太快了一点。让我们头晕目眩。 何晶辞任淡马锡CEO 必和必拓前掌门接棒、印度软件公司萨蒂扬任命穆尔蒂为新CEO、力拓继任主席Jim Leng 辞职，柳传志再次重掌联想帅印。 频受经济环境影响，中国国内并没有频现裁员风波。一些温和的震荡继续，娃哈哈掌门人进京招聘，他们学会了将危机变为转机，这成为了金融危机中最好的扩张时机，而史玉柱首次鼓励巨人员工实现内部创业。 全球金融风暴，SOHO中国2008年上半年报亏1.46亿，潘石屹没有理由不忧虑。 他写了封《致SOHO中国全体同事的信》，一面承诺永不裁员，一面强调节约过紧日子。 老潘还给员工规划了行为准则，能跑步来上班就不要骑车，能骑车就不要开车，能做经济舱就不要做头等舱。 那些老板大概忘了，我们大多数人原来都是这样做的好不好，平凡、计较而抠门，在每一个环节上节约，节约每一分钱。 当节约的风尚流行时，你开始明白了吧，为什么你重金开张的美容院怎么会这么小的业务量了啊。要在从前，美容院的客人都很豪爽，动不动都开几万元的护理卡。那个不关营销，挥金如土的时代已经过去了，很不幸，你的顾客要么已经被裁，要么将被裁…… 这个慌乱的时代，该怎样办呢？ 导语: 乐销宣言 ——所有奋斗者的行动指南 人类目前的经济和商业模式面临着最伟大的一次变革——乐销。 乐销，从经济危机的海啸留下的瓦砾中崛起；在金融危机的血与火的洗礼中诞生。 我们与“地球村”所有的“村民”一道苦苦思索今天的全球经济危机。当我们站在历史的制高点透视和从危机的发源地探源，深刻思考这场危机时，仰观宇宙之大，俯察危机之盛，我们终于从反思中找到了解决经济危机的一条必由之路——乐销。 什么是乐销？ 乐销，让商业价值轻松实现，超级实用。 乐销，使营销思想体系发展，简捷高效。 乐销，为商业利润，实现空前强大的创造力。 乐销是所有营销模式的核心内涵的整合，融合。经济回归效率，商业回归本质，这就是乐销。 乐销横向覆盖商业、服务、金融等现代服务业，纵向兼容制造、传媒、科研、文化等多元产业。 乐销用要最简单、最便捷、最低成本实现营销道路的升级，追求高度的“利润实现力”， 针对现实、务本求实、基于应用、关注终端。乐销颠覆你已有的想法，带给你超实用、超精彩的非凡体验。 销售痛苦和“毒债券”的华尔街造成了金融危机和经济危机，行业萧条，满目沧桑…… 乐销揭示危机爆发的根源，关怀大、中、小商人的生存，挑战僵化呆板的陈规旧俗，带你走入，奋斗者的实用营销指南，产生迅速行动的高效动能。 今日世界，充满挑战。金融危机中的销售突围，将造成中国的营销大趋势。乐销文化是即将席卷全球的营销新模式。 成功的根源与商业的本质，绝非浮躁和功利之徒们的几句时尚的华尔街词藻可以把握 ！科技、经济、人文的发展，让世界变大、地球变小。 什么让我们复兴？什么让世界更美好？回答是：乐销！ 乐销将超越过往的任何经济模式，乐销在金融危机中异军突起。 乐销为什么不同，乐销为什么卓越？ 科学为法、和谐为道！—— 和谐的价值观就是新世界的方向，科学发展观就是新世界的方法！ 乐销用通过大量翔实的案例，揭露蛊惑世人的3超陷阱。 乐销提供4超解决之道，通过企业及组织领导者进行理念、模式、体系学习，颠覆空洞的营销理念，创造百分之百基于应用、可操作性的系统化体系。 “乐销模式和体系” 高度吻合经济危机背景下国际商业经济环境需求；是本世纪最重要的商业营销思想、学术、系统的价值创造性系统工程，高度吻合中国经济转型的趋势要求。 回溯历史，西汉元光元年（公元前134年），汉武帝接受董仲舒建议：“罢黜百家，独尊儒术”……自此，儒学统领中华文明演绎了近两千年的繁盛和大气…… 展望未来，带着乐销的文化，我们启程，为宏远的价值观而高歌、为和谐而专精勤勉的文化而耕耘。乐销，将成为所有奋斗者的行动指南。 引子： 一个玩具企业家的“非正常死亡” 这是一个充满悲情的新闻故事。 有人认为他是冤死的，据员工们反映，张老板完全是“被他最要好的朋友给害了”，公司成立十几年了，现有员工几千人。96.7万件玩具从召回到赔偿损失，大约要负担3000多万美元，而这是该公司所难以承受的。8月11日，张树鸿在确认所有员工工资都发完之后半小时，在自己的厂房的一个偏僻角落上吊自杀。 2008年的日子一定会比2007年的难过，2007年的日子一定会比2006年的难过，这是铁定的事实，而且情况只会越来越坏，不会越来越好。香港中文大学教授郎咸平早就发出了预测，事实上，2009年的日子也好不到哪里去。 同样是企业的价值实现过程，也因为豪赌产业链低端的营销而宣告失败。 从2000年开始，利达玩具的经营效益一直稳步上升，2006年年产值2亿元，出口货柜量居佛山第二位。2007年，利达为自己制订的产值目标是3个亿。 有关部门对“召回”事件表现的强烈关注，也令张树鸿坐卧不宁。就在自杀前一天，8月10日，玩具协会向媒体明确表示，中国出口玩具因含铅量超标被召回一事，主管部门高度关注，并组织展开调查，涉及产品已被暂停出口。而对情节严重的违法犯罪行为当事人，还将移交司法部门进行严厉查处。 经商多年的张树鸿即使能动用储备资金先支付数千万元的赔偿，但由于当时处于风口浪尖，一纸出口通行证难求，巨额产值的货品滞留，相当于切断了利达的资金循环链。 此外，令张树鸿感到痛心的是，美泰的“召回”风波本是个案，但却掀起了对中国玩具的“排挤”浪潮。一夜之间，张树鸿背负了行业“害群之马”的骂名和压力。 在“召回”事件爆发前，张树鸿对玩具事业雄心勃勃。利达走上正轨后，张树鸿又以合伙人的身份在佛山当地开设了恒景、帅盟两家分公司。员工称，“他这几年赚的钱几乎都投回玩具厂”。在巨大的“召回”风暴后，张树鸿对自己一手画就的事业蓝图已经视同一张废纸，他眼里看不到前途与希望。 在畸形的“三来一补”经济的压力下，中国制造业老板被捆绑在产业链的最低端，这种营销模式带来了巨大的不可控风险性。在国际产业分工的格局下，中国代工厂只能忍气吞声，任打任骂。就是在这样的心理扭曲与营销扭曲的双重压力下，张树鸿走向了不归之路。 中国是世界第一玩具出口大国，广东出口量占全国出口量的68%。“广东制造”，几乎是“中国制造”的代名词。对于玩具出口行业来说，最担心的莫过于陷入中美贸易摩擦的风波之中。张树鸿生前曾跟另一玩具企业的负责人说过，“千万不要踩上贸易战的地雷。” 但在这样的营销模式下，想要不踩上地雷战，也是非常地艰难。 在广东的珠三角和潮汕地区，遍布无数像利达公司一样的外向型加工企业。在与国外企业长时间合作后，有的企业取得对方的信任，逐渐由“两头在外”的“来料加工”企业转变为“来样加工”企业。这些企业在由对方提供质量标准后，可以自行引进原料。张树鸿的三家玩具厂均属于“来样加工”企业。 从今年中美贸易所发生的风波来看，张树鸿的确是踩上了贸易战的地雷了。 早在3月以来，“中国制造”在海外就遭遇到信任危机。首先是美国食品药品监督管理局(FDA)在中国出口的宠物食品原料小麦蛋白粉中查出三聚氰胺，被怀疑是宠物中毒死亡的元凶。之后，中国牙膏被曝含有二甘醇，“有毒牙膏”风波相继在中美洲、美国和新加坡等地上演；FDA对来自中国的五种水产品实行自动扣留，并拒绝其入境，称其含有未经批准的兽药残留。6月13日，美国消费品安全委员会召回东莞汉胜木业制品厂生产的150万件中国产玩具火车。 这次玩具召回爆发在中美贸易摩擦的大背景之下，冲击力把利达连同张树鸿重重击倒。 在此前几天，利达两次向佛山市出入境检验检疫局提交报告，“恳请贵局予以监督及跟踪检查，尽快恢复生产和出口业务为盼。”均未得到回复。 知情人士证实，在美泰公司宣布召回以后，佛山利达经过自身整改，启用了美泰公司认可的油漆供应商。张树鸿等一度积极采取补救措施，重新取得了美泰的信任。召回消息发出的当日，佛山利达已经获得了来自美泰的新订单。 在自杀的那天上午，张树鸿开车去每个厂看了一遍，跟员工们说，好好干，9月份要搬到新厂。搬到新厂仿佛是一个充满宿命论的预言，而当天下午，他在自己新创办的恒景公司空调室机房里，彻底摆脱了压在头上的“不堪重负”。 目前，广东玩具协会和相关商会正多方奔走，力图消除玩具召回事件对广东玩具生产厂商声誉的影响——但张树鸿已看不到这一切了。 在张树鸿去世后的第四天，该玩具制造厂商的管理层已推介其上千名员工去其他企业工作。当日，厂区内已人去楼空，零星的一些工人收拾完自己的行李，准备离开。 8月17日上午，广东佛山市利达玩具有限公司的香港合伙人张树鸿的追悼会在南海殡仪馆举行。8月17日，美泰公司美国总部在接受中国媒体Email采访时，对张树鸿的死写下了一句话：“我们对此感到难过。” 此次召回事件宣布后，中国玩具的安全问题被明显扩大，并受到了空前关注。近日，新加坡《海峡时报》将采访函发送到广东省玩具协会。8月17日，张树鸿追悼会召开的当天，广东省玩具协会常务副会长李卓明接到了《纽约时报》记者的采访电话。 “我拒绝了这个采访。因为我知道他们的出发点。”李卓明说，“中国玩具的安全问题有被明显扩大化的倾向，广东玩具生产具有国际先进水平，产品是有安全保证的。” 他表示，目前广东有玩具企业5000多家。去年总产值为1219亿元人民币，出口创汇140.6亿美元，占全国79%，其中80%为来料加工贸易。从业人员达150万人左右，企业集中在深圳、珠海、东莞、中山、汕头、南海等地。 美泰行政副总裁迪汤姆为美泰玩具召回事件向中方致歉，并表示，所召回的玩具绝大部分是由于美方设计缺陷所致，而不是中国制造商的问题，美泰愿为召回负全面责任。中国国家质检总局局长李长江对迪汤姆的说明表示赞赏，认为是“认真、负责、实事求是”的。 这似乎为2007年沸沸扬扬的玩具“召回”事件作了一个了结，但这一切都发生在张树鸿结束生命之后。 一场严重的贸易战，数千万件被召回的原产中国的玩具，一位因玩具产品被召回、无法出口而自杀的玩具商，300家被暂停出口、注销生产许可证的中国玩具企业，因为向玩具厂提供不合格含铅量过高的油漆被拘留的4位商人——这些背景重叠在一起，显示了以往靠低价占据全球60％市场的中国玩具的严酷市场生存环境。不只玩具企业，中国轮胎、食品等出口企业全部陷入质量陷阱。 张树鸿的死讯传开后，抑郁的氛围笼罩了他属下的三家工厂。随着美泰公司的进一步行动，广东地区的整个玩具行业也被同样的气氛笼罩了。 距离张树鸿自杀已经十几天了。在佛山南海的恒景公司里，偌大的厂房里只剩下几个看门的百无聊赖的员工，围着记者追忆张老板对员工的好处。工厂旁边的小卖部也是冷冷清清，两个光着膀子的民工默默地吃饭。 一位玩具业内人士说，“这种国与国之间的贸易战、政治战、心理战一旦爆发，不太可能顾及微小的个体企业的命运，张树鸿的悲剧可能就源于此。 业内一个说法叫“金九银十”，就是指九十月份是企业的黄金季节，这两个月的订单直接决定着企业全年的生存。九月将至，争夺圣诞订单的前哨战已经打响。 张树鸿这个玩具企业的非正常死亡样本，根源于中国制造业处于全球产业链的最低端。 利达所在的佛山市南海区，是中国重要的玩具生产基地之一。2006年，中国玩具出口产值70亿美元，其中广东为50亿美元，仅南海区就贡献了30亿美元。而利达是佛山数一数二的知名龙头企业。借着与全球最大的玩具商美泰之间长达10年的良好合作，利达的产品远销全世界。 可成也是美泰，败也是美泰。在营销的过程中，将赌注仅仅压在一个企业身上，并依附着所谓的巨无霸企业生存，这种缺乏弹性的营销方式为惨剧的发生奠定了失败的基因。 佛山市利达玩具有限公司的倒掉，说明旧的营销模式的失败。“订单经济”的脆弱，可以随时把一个大的玩具工厂搞垮。而中国多少企业，就是建立在这样的沙滩之上。这种违背商业规律的经济模式，倒，是可以理解的；而乐销，就在这样的痛苦的历练中，被人们逐渐认识，也将最终被人们接受。 据了解，在目前中国获得玩具出口许可证的3000多家企业中，有相当部分都是仅为一家外国玩具品牌商从事加工业务。业内有一个“二八”的说法：80%左右的企业主要依靠一个客户的订单；而对单一客户的依存度又达到80%左右。这种情况导致的后果就是，一旦对方不认可产品或取消订单，供方就面临着停产。 正文 第一章 乐销逆风飞扬 为什么我们的制造业走到了一个充满压抑的营销困局中？ 这种充满压抑的营销困局又是怎样扼杀企业家，破坏企业生产，进而影响社会各行各业？ 悲情、陷阱、曙光、解危是所有关于这些疑问的关键词。 这些疑问，这些关键词，注定了我们将远离压抑的营销，去迎接充满道德感、欢乐感的乐销。 第一节 突破压抑营销 张树鸿现象 谁“杀”死了张树鸿？ 作为企业顾问和名校客座教授，我和张树鸿有过一面之缘。 一个企业家，辛辛苦苦一辈子，为什么以这样的方式来结束自己的奋斗？他内心是如何一步步走向绝望的？ 销满天下，营销是一切实现的过程。没有营销，企业的生产无从实现，没有营销，企业家的社会价值不能实现。营销是推动企业向前发展的关键要素。 正确的营销能够给企业家带来光环，而错误的营销，将企业家带入万劫不复的境地。 “说真话，好多老板现在都想自杀。你不从事这行不知道这行的压力。”与张树鸿亲近的企业家说，特别能够理解张树鸿内心的绝望，“不是从头再来的问题，张树鸿要赔进去的可能是他全部的身家，而且他不知道未来还能干什么”。 所有的人都在回避张树鸿这个名字，即便是提及，也只用“他”或者“那个人”来代替。其生前的合作伙伴甚至是同事，都似乎在刻意遗忘掉这个名字。 别让压抑的营销杀了你。 在金融危机或在一系列的时代转轨期，为什么这么多老板自杀？疑问在这里。 张树鸿现象是孤立的吗？ 当我们清点张树鸿现象时，我们发现这不是一个孤立的的现象。张树鸿之所以为人们记住，是因为他死在金融危机开始之际。 有一种推论是，张树鸿之死，是中国玩具业和出口业走向衰败的一个标志性事件。我们只看到一个张树鸿倒下去，没有看到还有更多的张树鸿已经倒了，而这个时间段早在20世界90年代初期就已经冒出苗头。让我们先看看这个触目惊心的数据吧： 非正常死亡企业家不完全资料 时间人物公司名称职位死因年龄/备注
（材料来源：百度） 扼杀张树鸿的背后推手 如果能一死百了，那就太简单了! 可惜，真相不是这样。 灾难的开始，在于被错误的营销方式拽着往前进，脖子被装进一个有间歇空间的绳子套里面，外部的环境一有风吹草动，就被挤压到死亡的边沿。 墙倒众人推，压抑的营销进而波连社会，从周围环境上，没有足够排解这种压力的空间。 首先发难的是，东兴新能源有限公司。这个成立于2001年11月的小型家族企业，老板与张树鸿是多年的好朋友，佛山利达的彩盒、纸箱都由东兴供货。 东兴先是供应了不合格的油漆给与佛山利达，接着在张树鸿去世后，其老板梁某又与张树鸿家属争夺张树鸿名下7处财产。 昔日朋友的过河拆桥，以及事后的拆台，只是这个压抑氛围的缩影。 商人之死与中国制造之殇，商人改过自新的努力被忽视，自救的道路被封死，内心绝望的张树鸿最终走向了自杀的绝路。 深圳一家兼营进出口和制造业的贸易公司主管告诉记者，目前珠三角出口的产品，包括玩具、鞋子和收音机，更多的是卖到非洲去。以收音机为例，该公司出口的产品在中国已经被淘汰了，根本无法使用，但在非洲依然有市场。非洲人也并不是真的用来听广播，而是作为赠送给朋友的礼物。这位主管告诉记者，这类收音机销售的非常好，只是利润非常低，一台收音机才赚几毛钱。因此，只有做大规模才能够有所收益。匆忙的逃离低端并不符合中国的经济现实，在低端站稳并逐步走向高端才是中国制造应该走的升级之路。 以目前中国的现状来看，在低端生存无可厚非，也没有什么可耻的。问题的关键在于，中国企业已经习惯于在低端生存，缺乏往上端靠齐的勇气和创造性。在佛山、广州、深圳和东莞一路看下来后，发现比中国制造向高端跃离更为重要的，是如何打破中国企业对于低端生存的路径依赖和心理依赖。 做大，就意味着风险的放大。在超浮燥商业文化中，大，才是美的；小的，是弱和无能的表现。 于是，在做大的“目的论”的指导下，为了做大而做大，只要能做大，方法和手段都不重要。为了做大，就可以不择手段。 在做大的目的和手段的双重压力下，我们看到多少企业家疲于为微薄的利润而奔命。事实上，从2007年开始，有的企业为了维持企业的运行，在许多订单不挣钱的情况下，也接单了。这是违背商业规律的。 开始一味求大，等到做大了才知道，“大处不胜寒”。《红楼梦》里，凤姐说过一句名言，“大有大的难处。”做大，看上去是挺风光，挺牛，但是，我们的企业家忘了，“由小入大易，由大入小难。” 这是一个超浮躁的年代。你想做大，很多人求之不得，为你张罗，但最后的责任，却是你一个人担着。 赶上经济好的年代，仅可维持。经济一有风吹草动，马上“中箭落马。” 谁“杀”死了张树鸿？你可以说是美泰。但真正杀死张树鸿的，是美泰背后的超浮躁的商业文化。 活着的阶级兄弟们，一定要看到这个事件的本质。如果看不到张树鸿之死的本质，中国企业的阶级兄弟们必定将在某一天，重复这个现象。 张树鸿之死的本质 张树鸿之死，是因为心理压力，还是因为是经济危机？ 张树鸿之死，是一种经济模式的死亡，而不仅仅是一个企业家的死亡。张树鸿之死，无关出口的业务量大小。张树鸿之死，是被资本的超浮躁的游戏玩死。 超浮躁的美国经济，把张树鸿和他的企业带到了万劫不复的境地，最后，又把他抛弃。可以说，他的心理压力，从来就没有低过。巨大的心理压力，是来自于超浮躁的经济和盲目的扩张。 可惜，这点没有被很多人认识。 从表面上来看，召回事件的确没有影响珠三角玩具行业的出口。以广东清远为例，今年1—10月，清远检验检疫局共检验合格出口玩具3104批，货值3116万美元，同比增长58.6%和76.6%。他们还没有看到是事情的本质。一般玩具都提前3—6个月下单，目前的出口玩具几乎是客户几个月前已下的订单。 而真正的经济危机，还没有显露出来。张树鸿之死，并没有给他们敲响警钟。 危机，不光发生在玩具业，实际上是个普遍现象。危机正在蔓延，进入实体经济的行行业业。我们就以制鞋业为例。 东莞后街80%的企业都是鞋厂，很多产品主要出口到美国和欧洲，是典型的来样加工型企业：从国外接收订单，自己采购材料进行生产，然后再出口。目前这些制鞋厂能够赢利的不到10%。“整个世界经济萧条，没有销售额就没有订单，目前东莞的制鞋厂，出口一双低端鞋能够拿到1美元的利润已经很奢侈，高端的产品利润也只能勉强维持在2美元左右。 （材料来源：《商务周刊》） 广泛的“非正常死亡”现象 如果这些“非正常死亡”的例子不很鲜活，你看不到他们背后内容，因而觉得不够有说服力的话，那么，我们且给你一个企业的案例——华为的案例。在华为发生的，是一个更加令人震惊的“非正常死亡”现象。 这几年，作为华为的掌门人，任正非为“不断有员工自杀或自残，患忧郁症、焦虑症不断增多”而感到“十分担心”。 他在不久前写给党委成员的一封信中袒露了这种担心，并表示对这种现象“思考再三，不得其解”。 当今社会正处于转型期，因此越来越容易诱发社会心理疾病。深圳是改革开放的实验区，必然会先体验改革带来的痛苦，而华为又是深圳改革开放的产物，社会转型期必须体验的痛苦就(容易)汇聚在华为爆发。 华为其实是两个维度的“苦难”缩影：一是深圳的缩影。深圳作为一个高度职业化的都会，“华为们”成就了深圳的富裕与繁荣，也同时将这个城市变成了一个偌大的职业竞技场。而普通人在这个数字化、工序化的大车间的摩天齿轮下，显得如此渺小。从这个角度来说，华为们既是转型期的承载者，也是社会人心产生激烈震荡的动因之一。 在另一个维度上，华为也是我国工业、产业的缩影。当下的中国，不仅社会处于转型期，产业也处于全球化之下的高度挤压状态中。这种状态，很容易让我们联想到另外一个逝者：去年8月，佛山利达玩具厂老板张树鸿因产品召回而自缢于工厂。 前者只是一个加工贸易企业，而后者则是我国自主知识产权的代表，但两者在一些环境、境遇上有着不可回避的共同点：成本驱动型的价格优势。在海外市场，华为与思科、爱立信等对手竞争时，仍然以价格低廉作为优势。也就是说，华为尽管已是中国最优秀的IT企业，但它与国内其他行业的制造业有一个共同的致命弱点：在为数不多的优势中，成本驱动型的价格优势仍然是最突出的。 从这个角度讲，华为员工所承受到的巨大压力，在很大程度上是来自这个企业承受了非常大的外部竞争压力。如果企业在处理这种压力的时候，没有找到好的替代方式(比如技术领先、高效卓越的管理等)来消解，就很容易直接向员工传递。 （材料来源：网易） 企业家：远离压抑的环境 当被誉为“中国最优秀的企业”出现了让其老板“不得其解”的问题时，我们更应该跳出来思考一些问题。 知名企业家自杀，员工自杀，我们要问，中国的企业家怎么啦？广大的员工怎么啦？ 社会学专家、心理学专家对此众口一词：企业家由于工作性质的特殊性，长久的压力会改变人的性格和行为模式，是心理疾病的高发人群。各种压力过大，心理精神难以承受，身体健康也受到威胁，最终或病发而英年早逝，或抑郁自杀而亡。 企业家有很多压力，比如： 责任重大：不管什么老板，大大小小，总是有几百人几千人几万人等着找他要饭吃，不可谓责任不大。每个人总有疲惫的时候，长期的重压，久而久之，铁人也会支持不住。 抉择艰难：谁都知道，企业做到一定规模，不进会被别人的发展淘汰，发展向何处？资金、人才等如何解决？都面临艰难抉择。 风险威胁：企业越大，犯错误、失败的风险越大。 人际关系复杂：社会交往太频繁使得独处的机会大大被剥夺。各种带有预期目的和压力的人际应酬常常使企业家们在应酬中神经紧张。 亲情考验：要事业就要一定程度上舍弃家庭，有的老板忙于工作，与配偶没有时间沟通交流。与父母兄弟，又常常产生利益的纷争，以至亲人反目成仇，老板成了孤家寡人。 作为一名企业家，该如何度过金融危机呢？ 来自马来西亚的华裔NLP导师戴志强在会上做了一次演讲。危机时刻，尤其需要去把握最关键的因素，也即能决定你是否能生存下来的要点。 最关键的是什么？ 戴志强举例说，三国时代，为了得到诸葛亮，刘备可谓全力以赴，因为这是决定他生死存亡的要素。那么，在金融危机时刻，你有类似的要素吗？如果有，为什么不拼尽全力去做？ 乌云密布下，你能否看到光明。面对阴影，请转一下身。 这次金融危机一定会给你带来很多好处，问题是你能否换一个角度看到这些好处。看到这些好处后，接下来的问题是，你如何使用这些好处？ 很多人更注意身体健康和心灵健康了。 危机导致了意想不到的好处。 衍生思考： 压抑的营销压抑着人们的心灵。 被抽空的人们，疲于奔命，哪里还有时间去思考价值的实现过程。没有了价值依托，也就没有了快乐的源泉。 当整个社会都耗入一个超级浮躁的价值意淫中时，任何一个风吹草动，都会激起最深层次的涟漪。 正如郎咸平教授所说，因为不开工就只有亏钱，而开工还可以少亏一点。在国际分工之下，中国代工厂快乐不起来，只能忍声吞气，任打任骂。当外国购买商控制了整个营销链条的最上游时，如果他们将责任推向中国代工厂时，中国企业家只有以死明志。 当我们怀抱这样的人文关怀去探索营销的社会意义时，关于全部问题的答案都归结进一个“乐销”命题的讨论中。 乐销的现实意义在于，不单社会的精英阶层——企业家需要乐销，平凡如你我的芸芸众生，皆需要乐销，方能找寻实现价值的过程。 第二节 逆势飞扬的行业 买奢侈品如同抢白菜 与上文提及的张树鸿现象相异的是，中国新晋阶层对奢侈品表现出来的狂热。 有一种观点是，经济危机恰恰给中国平时没有实力接近奢侈品的人群，提供了一个亲近奢侈品的机会。” 借经济危机汇率震荡的时机而出国血拼，正成为了许多有钱中国人的潮流。 刘飞是在12月26日早上9点到达伦敦庞德街的。9点半赶到了英国第二大百货商店Selfridge。 她当天的目标是淘一件Miu Miu包（Prada的副品牌），结果还没到Selfridge，就看到店外绵延成Z字状的队伍。 刘飞在队伍中遇到一个熟人，说早上6点就打车过来了，但从店子营业到现在，队伍才移动了几十米。队伍移动得慢，全是因为店内Gucci 50%的折扣。 但这几年的队伍里，出现了大量的中国人。“就像在唐人街。” “像抢白菜，像春运，像蝗虫”。
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百年来的最佳销售纪录 几经折返后，下午2点，刘飞赶到了selfridges的Miu Miu店里。“我才看到Miu Miu店里都空了，总得买一个吧。”于是转到Prada店，发现“也基本上空了”。 毫无疑问，这是过去半个多世纪英国经济最困难的时候。 奢侈品巨头LVMH集团的2008年的财报显示，中国五成的奢侈品消费能力流向境外。 “牛津街的一家LV的店子，甚至要求中国顾客必须用护照登记购买记录，每人最多只允许购买两个包包。估计是担心中国人把他们的陈列品都买走了。”王齐说。 中国血拼客队伍甚至出现在了欧洲一些机场的免税店。1月22日去伦敦的航班上，空姐就提醒过王齐，如果要在伦敦的希斯罗机场购买香烟，一定要早去。 王齐以为空姐开玩笑，没在意。2月初回上海的时候，路过免税店，果然发现有同胞在排队。轮到她的时候，服务员说，整个店子，就剩下7条香烟了。 这些中国血拼客表现出了强大的购买力。“像蝗虫一样。”王齐说。她的一些到米兰、巴黎等地旅游的朋友，发现那里也和伦敦一样。2008年圣诞节前夜，一位中国旅客在巴黎戴高乐机场商店一口气购买了近5万欧元的法国红酒，成为法国媒体的热门新闻。 以一款700多英镑的LV包为例。减去退税，折合人民币差不多6000元，而在国内这只包的价格是12000元。和在国内购物不同的是，在英国抢购这些奢侈品的时候，没有任何人犹豫。“因为你一旦犹豫，东西就被别人买走了。” “ “甚至现在国外的一些留学生已经在经济危机后，做网上国际代购。”王齐说，偶尔，她也会在网上通过代理，血拼一些奢侈品。网上的价格比国外的贵一些，但是还是要比国内便宜得多。（资料来源：MSN新闻） 大把撒钱背后的社会基因 王齐出国前，她所在的公司整个楼层的同事们都跑来，托她代买物品，结果她的长途行李为此陡增了三十多个万元价位的包。这其中包括收入并不丰厚的工薪阶层，“这真是难得的机会”。 在目前的经济背景中，国人的跨国血拼，被一部分人称作“看中国游客花钱的样子，不像有经济危机”。来自日本媒体的报道称，春节前后，中国客在日本的一次旅行平均消费为20.45万日元，其中中国客个人购物最高达330万日元，居各国之首。 在全球经济的一片萧条中，中国人大把撒钱不只是在LV、BURBERRY、Gucci上。2月24日，搜房网组织的美国看房团首批三十多人将启程前往美国抄底。搜房网的工作人员王翀告诉南方周末记者，他们此行的主要目的是考察美国房地产市场现状，实地了解次贷危机对美国房地产市场的影响，考量自己的投资需求。其中，有十几位是因为儿女留学的因素，为子女计到美国“抄底”。 “11天时间里，这三十多个购房者将先后到旧金山、洛杉矶、纽约等经济发达城市，了解考察价值在30万至50万美元左右的房源。他们主要关注两类房 源，一类因次贷危机被银行收回后经过法律程序处置的房源，这类房源的价格会与市场价格有很大差异；另一类是具有很好的教育、社区、环境条件，但由于受整个经济下滑的拖累而超跌的楼盘。”王翀说。 已经有不少西方媒体感慨，这轮经济危机中，真的“只有中国才能救世界”。 （资料来源：MSN新闻） 艰难时期的奢侈品 奢侈品眼下正在遭遇艰难时世，但中国却仍然给奢侈品制造商们带来一丝希望。冬季的北京，风已经大了起来，不过法国唐培里侬香槟王（Dom Pérignon）仍不顾北风乍起，带着新出窖的2000年份香槟来到北京，举行为期一周的“七重盛宴”推广活动，可以说在经济危机中，这个著名的酒类奢侈品选择在中国押宝。 来到北京之前，唐培里侬香槟王在上海高档夜生活会所同乐坊的MuseClub里开设了一家贵宾室，不要小看小小的48平方米的贵宾室，它充分证明了唐培里侬香槟王越来越重视中国的达官贵人。 不仅仅是法国人关注中国的奢侈品行情。咨询公司Bain Company近日发布了由意大利奢侈品行业协会委托的年度调查，《奢侈品全球市场调查》（Luxury Goods Worldwide Market Study）。调查显示预计未来5年中国奢侈品市场年增幅能达到30%.支持这一乐观预期的数据是：“金砖四国”中，中国目前的富豪数量已超过俄罗斯、印度和巴西三国合计的40.4万人，达到骇人的41.5万人。 其实，几乎所有人闭上眼睛都可以做出预测，说奢侈品的明天在中国。所以这些奢侈品零售商们很早之前就争相在中国开设店铺，但让他们甚为苦恼的是，中国富人偏爱到国外购买奢侈品。据尼尔森（Nielsen）一项调查，赴境外旅游的中国人有半数会购买奢侈品。并且在境外的平均花销也不容小觑。他们在购买奢侈品方面的平均花费是900美元，其中在欧洲的花费最高，平均每次接近1400美元。尼尔森在中国26个城市对有在境外购买奢侈品经历的人所作的调查发现，3/4的受访者认为，奢侈品在海外的售价比中国便宜，3/5的受访者表示，要想买到真品，在国外比在中国更放心。 “时间机器”背后的奢侈推销 2007年4月，由深圳航空、香港亚洲公务航空以及国民信托投资共同投资的亚联公务机有限公司成立，这是中国首家专业公务机管理公司。 专门管理运营公务飞机的公司问世宣告另外一种奢侈品在中国风靡，公务飞机是空中轿车，买了自己用是“私家车”，把飞机作为投资用于包机，就相当于“出租车”。 “游艇是玩具，公务飞机不是”， 全球最大的公务飞机制造商庞巴迪对中国市场极为期待。“公务机是企业家的‘时间机器’。” 比尔 . 盖茨今年来北京看奥运会乘坐了价值6000万美元的喷气飞机。 据亚洲公务航空协会统计，企业家拥有公务飞机后，平均一年增加了1/3的工作时间。对企业家来说，时间就是金钱。有一位香港老板到欧洲开会，要在最短的时间内跑遍三个城市，其中一个地方航班还很少，如果按定期航班一个星期都走不完。当安排租用公务飞机后，一天就走完三个欧洲城市。 时间机器，是公务飞机一直强调的观念。 美国公务飞机保有量高达15000架，就是同属“金砖四国”的俄罗斯、印度，公务飞机至少在100架以上。数字两相比较，可见中国公务飞机市场刚刚起步，亚洲公务航空协会预计未来5年内至少有300到500架的增长空间。这也是全球最大的公务飞机制造商庞巴迪最为期待的市场。尽管金融风暴正在席卷全球，公务飞机市场还是处于供不应求的状态，中国目前下的订单为二三十架，交货时间都排到了2014年~2015年。 庞巴迪“全球快车”超远程洲际公务飞机参观，的就是这款客舱呈三隔舱构型，从前到后依次是厨房和机组休息区、中部客舱会议区，以及封闭的大型后部包房——有床有盥洗室，还有一个行李间，私密性极强。除了省时高效，公务飞机无疑能充分展现企业家的实力和形象。 “在这样的公务飞机里，你可以非常舒适地办公、开会或休息，省下的不仅是候机安检的时间，而且把坐在民航班机上浪费的时间给捡回来了。” (资料来源：陈俊，《东方企业家》) 潮流玩跨界合作的新宠 当我们了解了不是玩具的公务机后，我们接着来了解已经成功转型奢侈品的公仔玩具。虽说“玩具”这两个字很容易使人产生轻视感，但对于起源于香港，流行于欧美的潮流玩具，至此已很难忽视其背后的价值。 这种从英文“Urban Vinyl”和“Designer Toys”翻译过来的“潮流玩具”也好，“设计师玩具”也好，无疑为设计师找到了一个全新的艺术平台，可以尽情挥洒过剩的创作灵感，将平时创作的2D作品转为3D的形象。一向自视甚高的国际品牌也乐于在时尚潮流中耍上一把，在与潮流玩具的碰撞中，给挑剔的顾客来点新鲜的调料、寻到新的话题来赚取足够的眼球。 全球另一知名玩具公司TOY2R的总裁Raymond Choy就曾经说过，他们的玩具是ART TOY，是艺术玩具。买他们玩具的人是高收入的，有生活品位的，艺术家们无疑提高了它的艺术价值。而与品牌的合作也赋予了它丰厚的文化意义。《GQ》专门列出一个玩具栏目，将之与红酒、名表、书画并列，还洋洋洒洒地著文称《公仔不再是玩具》，而是艺术品。 毫无疑问，潮流玩具在经过crossover之后，成功地实现了华丽转身，它轻松跨过了糖胶玩具，塑料玩具，儿童玩具这样的简单定义，成为成人世界里面引来疯狂追捧的、又一个奢侈目标。 在经过跨界合作之后，成功地华丽转身，以艺术之名转向成人世界。全球最贵的杂志是美国的《Visionaire》，携手LV、阿玛尼、古驰等顶尖时装品牌设计师及玩具公司KIDROBOT联合推出玩具，以精美的烤漆来做外表处理，底部有顶级设计师的亲笔签名，仅在官方网站报价就高达16000多元人民币，而在拍卖网上早已被炒成了天价。 这种crossover的结果让人瞠目结舌。 上面这些实例，好像都不是发生在金融危机的今天。一方面是有购买力的一群中国人，一方面是欧美人开始节衣缩食。构成了强烈的反差。 为什么一家英国百货公司在危机关头创下百年来的最佳销售纪录？ 在经济危机中，奢侈品业逆风飞扬的秘密是什么呢？ 一万人民币的LV包包和一美元的芭比娃娃，形成了鲜明的对比。不是国人没有创造财富标的物的能力，也不是国人没有购买力，当我们眼看奢侈品极大地激发了人们的购买力时，我们应该反思和借鉴这些成功者的成功原因。 为什么我们的工人在流着血汗生产一美元的的芭比娃娃，同时又有人拥挤着售卖价格不菲的玩具奢侈品呢？ 为什么一美元的芭比娃娃可以杀死我们才华横溢的企业家，而一万人民币的LV包包可以激发国人远赴重洋，乐此不疲地抢购？ 奢侈品VS玩具业是一个沉重的命题。 高效营销到底有什么秘密呢？为什么别人能通过营销创造自我事业的巅峰，你却屡战屡败，越走越昏暗呢？ 你理解的营销正确吗？ 我们的外贸定单出口产业，以玩具业为例，一个芭比娃娃出厂价是1美元，而在美国沃尔玛零售价格是9.99美元。在国际产业链分工下，中国代工厂没有改变自己命运的能力。 一方是储备的巨大销售空间，一方是不得不走的血汗劳工剥削之旅。 销满天下，营销是一切实现的过程。 在艰难时期，奢侈品早就学会考虑市场消化能力，纷纷在美国市场降价，奢侈品零售商们努力为消费者营造良好的购物氛围。他们聘用大量雇员以减少顾客等待时间，同时不断扩大店面面积。 庞大的店面，亲民的装修，PRADA、CHANEL、GUCCI等国际顶级品牌的旗舰店就在路边向你敞开，一切都触手可及。 几乎所有零售商都看到了中国市场的特殊性，并且在中国放低了“身段”。一些顶级品牌开始有意识地推广品牌文化以培养大众的消费习惯：比如出品一些小的挂饰像钥匙链、镜子等，价格可能就只有几百元。出售这类物品既能满足国内中产阶层消费者接近奢侈品牌的愿望，也能培养他们的品牌忠实度。 另外，零售商们还设法刺激消费者购买力，如进行店内物品展示、发售商品限量版。 在国贸刚刚开始上班的小女孩也加入购买这些著名品牌的行列，她们正在成长为高档日用化妆品的消费人群。所以在中国开设店铺，花费大量广告费培养消费者是零售商们必须付出的代价。 学习和借鉴奢侈业背后的成功基因，我们一起来寻找激活营销的原动力。 顶极奢侈品细细数 一、汽车品牌
二、手表品牌
三、服装品牌
第三节 问道新奢侈主义 奢侈品牌特点 奢侈品牌首先来自于它所服务的奢侈品。奢侈品在经济学上讲，指的是价值/品质关系比值最高的产品。在生活当中，奢侈品牌享有很特殊的市场和社会地位，你可以惊憾奢侈品牌的神圣和迷人。 从另外一个角度上看(如营销学)，奢侈品又是指无形价值/有形价值关系比值最高的产品。一条“金利来”牛皮带可以卖到1000元人民币。一头黄牛，连皮带肉也仅卖到1000元。但你束上“金利来”皮带就很骄傲，让你披上一张牛皮就着实一番吓人了。 可见，奢侈品及其品牌确有独到之处。 那么，奢侈品牌具有哪些特点呢？ 1、富贵的象征 奢侈品牌的品牌魅力是富贵豪华的。奢侈品(Luxury)源于拉丁文的“光”(Lux)。所以，奢侈品应是闪光的，明亮的，让人享受的。奢侈品通过其品牌视觉识别系统传达了这些内容。从社会学的角度上说，奢侈品是贵族阶层的物品。它有地位，有身份，有高人一等的权力。它是贵族形象的代表。如今，虽然社会民主了，但人们的“富贵观”并未改变，奢侈品牌正好可以满足人们的这种本能需求。“劳斯莱斯”汽车就有贵族车的象征。 2、看上去就好 奢侈品牌所服务的产品必须是“最高级的”。这种“最高级”必须从外观到品质都能逐一体现。奢侈品的高级性应当是看得见的。正因为人们对其奢华“显而易见”，它才能为主人带来荣耀。所以说，奢侈品理当提供出来更多的“可见价值”——让人看上去就感到好。那些购买奢侈品的人完全不是在追求实用价值，而是在追求全人类“最好”的感觉。“奔驰”汽车如此；“夏奈尔”时装也如此。 3、个性化 奢侈品牌往往以己为荣，它们不断树立起个性化大旗，创造着自己的最高境界。“奔驰”追求着顶级质量、“劳斯莱斯”追求着手工打造、“法拉利”追求着运动速度、而“卡迪拉克”追求着豪华舒适。他们独巨匠心，各显其能。正是因为商品的个性化，才为人们的购买创造了理由。也正因为奢侈品的个性化很不象大众品，才更显示出其尊贵的价值。 4、专一性 5、距离感 作为奢侈品牌必须制造望洋兴叹的感觉。让大多数人产生可望不可即的感觉是奢侈品牌营销的使命。在市场定位上，奢侈品牌就是为少数“富贵人”服务的。因此，要维护目标顾客的优越感，就当使大众与他们产生距离感。距离产生美。奢侈品牌要不断地设置消费壁垒，拒大众消费者于千里之外。要使认识品牌的人与实际拥有品牌的人在数量上形成巨大反差，这正是奢侈品牌的魅力所在。所以，可以这么说，奢侈品牌就是“梦寐以求，少数拥有”。 6、理念卓越 作为奢侈品，最重要的还是其对于自身理念和文化的坚持和信仰。并可以在推广和营销的过程中，越来越坚持！越来越个性！越来越独特！越来越清高！ 新奢侈主义 “镶着钻石的手机，其主要功能还是通话，可有了钻石和黄金外壳，价钱就会吓人，买这样的手机是旧式奢侈。而比如LAND ROVER越野车，一个在城市里工作的白领即使只为上下班而购买了LAND ROVER，那也算是新式奢侈，因为他把钱放在一个东西的使用上而非炫耀上。” 沃夫·拉茨勒所著《奢侈带来富足》，提到旧式奢侈和新式奢侈的区别。 沃夫岗·拉茨勒系德国《明镜》杂志记者，他认为把钱放在一个东西的使用上，重视其技术含量，这就是新式奢侈。 普通消费者也可以买一些“新奢侈品”，奢侈消费正向大众层面转移。 2003年，纽约一家投资银行的分析师写出另一本书《趋优消费:美国的新奢侈》。作者访问了2300名消费者，得出结论，当今人们工作压力大，孤独感强，买东西可以带来感情的慰藉，消费者倾向于购买那些优质、价格稍微贵一些的东西。 奢侈与流行本来是两个概念，这本书翻译成中文名为“奢华正在流行”，但 这两个概念交叉就成了新奢侈。 新奢侈主义已经日益成为一种时尚、一种现象。所谓新奢侈主义指的是这样一些产品和服务，他们对同类产品中的其他产品或者是服务质量更高，品位更高，更让消费者心驰神往，他们价格不菲，但是还不至于昂贵到可望不可即。 对名牌商品的“顶礼膜拜”引领他们走进了一个完全不同于上一辈人的年代，在很多人看来，这种花费颇大的新奢侈主义是生活方式，是生活品位，也是文化现象。 不要在华伦天奴·加拉瓦尼面前夸夸其谈对“奢侈”的理解。他是最后一位仍在亲自掌舵的世界顶级奢侈品牌创始人。 加拉瓦尼说：“今日的奢侈，是过适合自己的生活，被所爱的人包围，享受你想要的舒适，拥有一个值得珍爱的家……” 老一辈的人总想做年轻人的思想工作，担心他们被物质裹挟。年轻人也明白，钱不是万能的，还要有维萨和万事达卡。众多奢侈品公司在全世界努力拓展市场，老牌子想焕发新光彩，新品牌强化他们与消费者的情感联系，他们有细致的研究数据，有巧妙的推广手段，也有一种哲学——物质主义并不是“精神至上”的对立，物质主义就是你买东西时的“精神至上”。 奢侈“与时俱进” 美国美林公司和法国凯捷咨询公司公布的2006年《世界财富报告》显示，全球范围内资产超过百万美元的“高净资产个人”约有950万，他们2006年的总资产达到37.2万亿美元，而大约10年前，“高净资产个人”的总资产为16．6万亿美元。 所谓“高净资产个人”指的是排除主要私人房产、个人艺术品收藏等以外，现金、债券、股票以及基金价值总额超过100万美元的富翁。 如此巨大的奢侈品市场，令爱玛仕、ＬＶＭＨ、阿玛尼、古奇、蒂凡尼、普拉达等奢侈品生产商趋之若鹜。从20世纪90年代中期开始，几大奢侈品牌集团急速扩张。那些品牌即使仅想维护“高高在上”的奢侈品牌地位，也必须通过增加销量谋求发展。过去数年间，奢侈品产业以每年8％的速度增长，快于零售业发展。 秉持这一思路，奢侈品逐渐走向大众化。在美国等西方国家，消费者随处可以买到顶级设计师的作品。大型商场、机场和主要街道的沿街商店会出售依萨克·米兹拉希或是卡尔·拉格菲尔德这一级别的设计师的作品。任何人都可以通过网络定购意大利佛罗伦萨修女手工制作的化妆品。即便是卢浮宫这件庞大的“奢侈品”，也正在阿拉伯联合酋长国首都阿布扎比建立分馆。如今这个时代，还有什么是真正独一无二的奢侈品呢？ 汇丰银行奢侈品分析家安托万·贝尔盖对美国《新闻周刊》记者说：“今天的女性消费者，平均每人拥有四五个出自设计名师之手的手袋，而10多年前只有一两个。” 与此同时，新一代在奢侈品上的消费超过父母辈。美国联合行销公司的统计数据显示，20世纪六七十年代出生的“Ｘ一代”在奢侈品上的消费，比20世纪五六十年代出生的“婴儿潮”一代，每年多1．6万美元。 新一代奢侈品消费者已经厌倦了普通意义上的奢侈品，他们不再渴望路易·威登的新款皮包或者一款定制的宾利车，也不愿意争相订购巴黎宝石商的最新作品，也无所谓一场摇滚明星演出的邀请。他们追求的不是一闪而逝的璀璨夺目，而是周到、别致、意外、幽默乃至秘密。 （资料来源：百度百科） 你不可能真正拥有一块百达翡丽，你只是开创自己的传统。正如百达翡丽表所宣扬的口号一样，但凡成功的奢侈品，必然有其成功的原因—— • 时尚炫酷
• 激情精彩 • 完美体验 • 个性张扬 • 感官刺激…… 但老式的奢侈业，也存在如下的困境： 新式奢侈与旧式奢侈 旧式奢侈消费的实质是物质性的而非功能性的。在旧式奢侈中，消费者通过大肆浪费物质甚至是挥霍珍贵原料和稀缺资源来炫耀自己的经济地位和社会权势。今天，正是这种旧式意义的奢侈品和奢侈消费越来越受到人们的鄙视和社会的抵制。例如，犀牛角在中医中曾经被认为是贵比黄金的壮阳药和奢侈品，但在有科学意识的当代人看来不仅对它的药效需要有足够的怀疑，而且它对大自然的掠夺需要受到谴责。又如，20世纪50年代上流社会的女士、演员、明星曾经以身着真豹皮大衣甚或西伯利亚虎皮大衣为时尚，但今天在她们的衣柜里恐怕是找不到这类奢侈品了，否则的话她们就会受到社会的鄙视和排斥。 与旧式奢侈相比，新式奢侈重视消费的功能性而不是消费的物质性。这通过技术的先进性和产品的耐用性两个方面体现出来。一方面，技术的进步性使得消费中的资源消耗和环境影响减少了，例如价格高的绿色电脑、绿色汽车、绿色冰箱等在提供好的服务的同时有效地减少了负面的环境影响；另一方面，产品的耐用性又进一步减少了消费中的物质消耗，例如使用具有耐用功能的茶杯就比多次使用廉价的一次性塑料杯更具有经济效益和环境效益。 新奢侈主义表现形式 低调化：安静感觉 当一座城市里到处都是张扬、呼啸的摩天大楼，你会希望有一个安静、平和的空间，让你可以坐下来，喝杯茶，休息一下。于是，简洁的外观、实用的内在、满足最低限度要求成为建筑设计新风尚。 然而，在闹市里拥有一片安静的小天地已无法令富豪们感到满足，他们要享受安静的大环境。 富豪们的“独特”品味使那些“更特别的地方”房价飞涨。乌拉圭海滨小镇何塞－伊格纳西奥看起来不像一处度假胜地，镇上只有3家宾馆、几家商店，还有一家很早就打烊的酒吧。然而圣诞节期间，这里一栋别墅一个月的租金达到5万美元。 富豪们购置度假房产，不再选择已然人头攒动的地中海和加勒比海岸，他们更喜欢尼加拉瓜、摩洛哥、海湾地区、乌拉圭这些相对安静的地方。美国居住研究公司“弗兰克爵士”负责人尼克·巴恩斯说：“在奢侈品市场，出于排他心理，（富豪们）愿意去更特别的地方，即使航班少、航线更长。” 便利化：足不出户 “人们正变得越来越富，想得到专门服务，”迪奥高级女装部负责人凯瑟琳·里维埃说，“家庭秀是一种适宜的服务，它是这一行业真正的改革”，它让客户感觉自己是这一品牌唯一看中的。得益于这场改革，迪奥今年春夏季时装的销售量比去年翻了一番。 而一些服饰商和珠宝商，譬如克里斯汀·迪奥和夏奈尔，更是想客户所想，经常为寥寥数名客户举办小型时装和珠宝秀。“如果客户不来，我们就上门去，”迪奥发言人伯纳德·丹尼朗说。 个性化：别出心裁 2001年，古奇集团收购博泰加·贝妮塔，并任命德国出生的托马斯·迈尔担任该品牌的新管理者。迈尔将奢侈定义为“低调的个人主义”，卸下品牌商标，恢复博泰加·贝妮塔最初那种低调的吸引力。迈尔的哲学很简单：“我们向美丽事物带来的快乐和工匠的出色手艺投降。” 这种理念很适用于高端市场。博泰加·贝妮塔成为古奇旗下、继“古奇”之后的第二大“赚钱机器”。2006年，博泰加·贝妮塔在全世界有97家旗舰店，获利2．67亿欧元（约合3．68亿美元），其中半数以上来自亚太地区。 英国伦敦一家名为“精髓”的企业正着手开办连锁会员制宾馆，计划于2008年开业。会员无须办理入住手续，用门卡进入宾馆时，服务员便会亲切地致以问候，并将行李送至会员常住的房间。 随着个性化服务的升温，家政服务人员——管家、女仆、主厨、调酒师培训也变得热门起来。 情感化：拨动心弦 奢侈品消费者还想要一些有意义、有情感的“奢侈品”，譬如一场“博爱之旅”。参观者抵达遥远的目的地，出资修建一所学校或设立一项改善饮用水卫生的基金。 有定制的衣服，也有定制的书籍。 这类奢侈品因其附加的情感价值而更显贵重。富豪调研公司首席执行官佩德拉萨举例说，一名亿万富翁近日就从妻子那里收到这样一份生日礼物，感动得热泪盈眶。“这是你的人生故事，由爱你的人所讲述，”佩德拉萨说，“你能想像更个性化的东西吗？这是真正的奢侈品。” （资料来源：网易新闻） “恐怖营销”成反例 一面是国外的奢侈品牌做成了百年老店，一面是我国的快销品行业还在恶俗广告的泥潭中跋涉。 “头发没营养，就像这棵树……”当广告中成龙拍打的树叶纷纷落下之后，“霸王”这则广告也被冠以“恐怖营销”的恶名，引起一些消费者反感。 所谓“恐怖营销”，就是借助消费者的恐惧心理卖产品。专业营销人士认为，从短期看，这种营销手段可以获得短期利益，但消费者总有一天会看清广告诉求与产品的关系，所以从长期看，会对品牌形成巨大伤害。 仔细推敲霸王的成长历程，成功之处，在于向消费者输送了“霸王即防脱，防脱即霸王”这一市场信息。在宝洁一枝独秀的日化洗发行业，霸王能通过“防脱”这个细分市场脱颖而出，实属不易。 但坦率地说，在大多数消费者的常识里，脱发被认为是一种“病”，防脱类产品或多或少被消费者期待带有一定的治疗功效。其广告形象上的误区才是对品牌最大的伤害。 宣传自己的产品具有防脱功效，而消费者的理解却是这个产品具有治疗脱发的效果—这无疑是一个悖论。当满怀希望的消费者失望之后，其命运可想而知。 （资料来源：时代周报） 从本质上来说，霸王的败笔在于违背了“尊重消费者，宠爱消费者”的根源。这种定位悖论从一开始就导致霸王顾此失彼。 我们认为，新奢侈主义之所以能够席卷全球，根源于其开创的情感体验与丰富的人本主义。 以人为本，我们问道新奢侈主义，握紧乐销模式的双手，方能予营销模式一个正本清源。 |
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| 那些购买奢侈品的人完全不是在追求实用价值，而是在追求全人类“最好”的感觉。 | |||||
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他们追求的不是一闪而逝的璀璨夺目，而是周到、别致、意外、幽默乃至秘密。 |
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第二章 旧模式还能走多远？ 第一节 避开品牌误区 “想而难做”的“品推” 联想的英文品牌一开始并不叫做Lenovo，随着Lenovo对Legend的更替， 联想提出了“只要你想”的品牌口号，‘只要你想’，一切皆有可能。 联想以“只要你想”为主题的新版广告，在“神五上天”的实况转播中播出，联想的新版广告气势浩大，规模空前。 同样借助“神五”机会的还有“蒙牛” 。“蒙牛”作为此次航天员指定的专用牛奶，并借机大肆宣传，很大程度地提升了品牌的价值，是一次品牌的自我超越。 联想品牌塑造的历程，跌荡起伏，缺乏一个清晰的品牌主线，过去联想由大猩猩做过广告来阐释联想机的简单；请过小明星王迢迢做过广告形象代言来展示品牌的真诚；还斥巨资请过章子怡为联想的时尚外形设计的电脑做推广；为了进一步激发联想的市场活力，联想更是把F4请来为联想助阵，给消费者下起了“流星雨”；更让人超乎想象的运作还有伴随着网络热潮的涌动，联想推出了FM365网站，更令人眼花缭乱，由谢霆锋疯狂演绎的悬念广告，大规模的轰炸，亮相时却是一个时尚网站，缺乏对品牌战略的理性思考，显得浮躁不安。 在联想的发展历程中，广告口号也由“人类失去联想，世界将会怎样”，到“联想走近你，科技走近你”，再到现在的“只要你想”，这其间仅仅是品牌口号的变化，尽管联想希望消费者了解在联想成熟稳重的“中年人”形象背后，更具有丰富的想像力和创造性。但是，其品牌传播却杂乱无章，缺乏稳重及诚实的诉求，而且联想一直让人去想，而无法让人们通过品牌的具体行为来感受品牌的魅力。真不知联想让人想什么？ 联想近期又推出一个太空人抱着一款联想笔记本电脑在太空中飞行的电视广告片，其广告的表现太注重形式而忽视了品牌价值的诉求。联想的“只要你想”的广告口号，并无错误，但是仅仅停留在形象或表现形式的传播上，使得联想品牌的推广和传播，难以形成系统的品牌运营模式，联想的“只要你想”也仅仅停留在口号上，难以落实在行动上。 纵览全球IT业强势品牌，无论惠普、思科，还是IBM、索尼，他们的品牌广告都没有多少美仑美奂的手笔，表现品牌的核心价值是最基本的要求，这或许是IT行业的技术性所决定的，但这种洗尽了铅华的品牌传播确显出真正的成熟、大气与真诚。 惠普全球广告攻势正式在中国展开，以可爱的绿色怪物史瑞克代言的广告为例，一方面重塑了HP平易亲和，充满人性化与生活化的色彩，同时也暗示出HP的技术设计的魅力。所有广告都表现一个共同的主题“惠普科技，成就梦想”，贯穿、传递出一个简洁的理念：惠普＋客户＝一切皆有可能。 IBM“您看到了吗？”系列广告，让消费者“看，新旧应用珠联璧合；看，客户和商业伙伴紧密结合；看，今天的成果在明天延续”，“看，更好的协作；看，更快的决策；看，更低的成本”……这些IT业巨头的品牌传播，是让消费者看得到品牌为他们创造的价值。而联想的“只要你想”，让消费者能想到什么呢？似乎什么都能想到，但又什么都无从去想。 走入这种品牌推广的误区，在于联想不以为然的品牌价值定位，和迷惘无序中走入歧途，联想不以为然的品推是问题的根源。 销售快乐的“品销” 同样是强调想象与创造，显然，耐克做得比联想有水准。来看看耐克的“只要你做”品牌创意。 Nike推出的freestyle广告引发良好反响，广告中的美国的街球明星LOUISDE·SILVA和巴西足球明星罗纳尔迪尼奥，可谓是Nike品牌的地位象征，而名为Stickman的创意小子则是Nike品牌的精神象征，他是freestyle的形象代言人，Stickman才是该广告的主角，是他简洁、无声地向受众传达着Nike品牌的精神。 不仅仅是广告行为，而是一场品牌整合传播运动，它又一次很好地诠释了NIKE品牌的核心理念——“just do it”。 Nike的品牌塑造是一个高密度出镜率的集群品推行为，现在的商业环境根本不可能单纯靠广告传播达到好效果，Nike一直在通过三步曲来创造高度参与性：一是通过广告传播来传达信息；二是活动是对广告的进一步支撑，两者紧密相连，通过活动实施创造高度的参与；三是强调体验以让消费者感受Nike的魅力。耐克的“只要你做”从无形到有形，“只要你做”就一定能成功，不要在乎别人怎么说，你可以展示你的个性，而这一切是耐克带给你的，穿上耐克，体验耐克魅力。因此耐克销售的不仅仅是运动服，而是一个感受自由的世界，一种充满自信与希望的形象，一种新的生活态度。 耐克品牌的价值资产，是通过数十年来对品牌核心价值的不断强化所形成的，绝不仅仅是一个简单的明星代言，一场大规模的广告传播，一次促销活动，产品的品质——广告传播——推广活动——目标群体的一致性，使品牌的推广传播达到完美的和谐统一。总体上来看，耐克的品牌战略有着核心的理念，清晰的思路，巧妙的构思，以及完整的品牌战略管理系统，极具执行力的运作模式，因此，耐克的“只要你做”(just do it)是能够做到的，而且做的非常漂亮。 耐克积极开展Freestyle酷炫之王全国大搜索活动，让更多的年轻人来共同参与体验，Nike选择了当今年轻人最感兴趣的运动篮球和足球，参赛者可以通过熟练、花哨的街球动作随意表现自我，进行球技比赛，通过带动、炒作、渲染等方式与群众的兴趣、热情结合起来，当大家的兴趣演化为狂热时，Nike的品牌也塑造成功了。 Nike的“勾”形标志，已成为成功者的标志，深受运动爱好者的迷恋。耐克总是让品牌与世界级的明星为伍，总是出现在获胜者的队伍里和场景中，为了与消费者相连，耐克品牌数十年来一直倡导“只要去做(just do it)”的精神，号召人们加入到耐克的行列中来，共同获取成功。
四年前的预言——跛脚的品牌并购 联想Lenovo收购IBM PC业务是一个重大决策失误 几年前，联想收购IBM PC业务，一时间，民情沸腾，皆以为联想成为民族企业国际化的先锋。 柳传志，杨元庆的如意算盘大约是，预估IBM PC业务部每年近百亿美元的销售额，亏损只是因为高层花销太大，通过成本控制，可以将其扭亏为赢，这样初期投入的几亿美金可能瞬间就可以收回了，还白捡了全球几百万用户，一举进入世界500强。 人算不如天算。 因为没有像蓝色巨人一样雄厚的技术实力，没有DELL那样强大的物流管理和售后服务能力，没有Toshiba周到体贴的人性化设计，没有Samsung时尚的工业设计，Lenovo对自身的定位相当模糊。消费者无法通过这个品牌获得一个与其他品牌的区分开来的深刻印象，其结果只能是放弃这个他们不熟悉的产品。 在这跨国大并购的背后，最大的赢家是高盛。 这次交易的最大赢家是IBM和为这次交易做财务顾问的高盛(GoldmanSachs)。IBM原本急于将这个烫手的山芋出手，当时IBM向TOSHIBA提出希望其收购PC业务部时，出价只有联想此次收购价的一半，可见其甩包袱的心情有多没迫切。 高盛为联想提供了5亿美元的过渡性融资，以及其他银行长期贷款，还有不费吹灰之力得到的财务顾问费，心里一定美滋滋的。这点圣诞节的零花钱对高盛来说可能还是小Case，但他们的收益全都是压在Lenovo上的。 看一看日本的Sony，Canon, 韩国的Samsung。 LG甚至中国的华为(HUAWEI)，没有哪一个是通过收购500强的某部分业务或是借用其品牌可以一跃成为世界上数一数二的品牌的。每一个世界级品牌的诞生，背后是长期坚持不懈的努力而产生的。妄想通过花钱收购这样的捷径是走不通的。 一个靠技术产品贸易起家的公司，放弃了依靠自身努力而站上世界舞台的决心，是不会走得太远的。 笨蜻蜒抱着自己的尾巴啃，还以为抓到了一只大肥虫。 低价市场神舟抗着价格杀手的大棋赚足了眼球，比价格，联想又比不过神舟这个小兄弟。 联想在2年之内消化不了IBM，联想的目标是5年。用IBM的牌子5年，留IBM的人，原因就是压根现在就没准备大改编。 开宝马，坐奔驰，沃尔沃的安全，日系车的省油，宾利等的至尊，这些品牌的市场都有细分。 宝马卖前座，奔驰卖后座。这个不能混淆，如果一旦宝马开始以“省油”为主题推广品牌，谁会相信啊？ 由此，人们迷失了，逐渐对ThinkPad失去信心，联想接手后，销量跳水，效益下滑，这奇怪吗？ 一个有品牌规划的公司，绝对不会犯这样低级的错误！而我们的联想却犯了，而且至少两个：一个是价格低廉；一个是超轻薄概念！ 品牌歧途呼唤老将出山 截至2008年12月31日的第三财季业绩示，联想集团亏损9700万美元，为联想在过去11个财季以来的首次亏损。同时，联想还宣布了一项重大的管理层调整，联想创始人柳传志将重新担任该公司董事局主席，而现任联想董事局主席杨元庆则将担任CEO一职。 这个时候，我们不难想象柳传志为什么要重新出山，因为中国企业的事情只有中国人能清楚如何去做，或许可以将步伐放慢一点，而急于想成为国际化的企业最后让联想在缺乏足够的内功修炼和文化融合的背景下不得不思考新的战略问题。 联想国际化战略失误，柳传志能成为乔布斯吗？ 金融危机加剧了下滑的效应和未来世界范围经济不景气的预期。在此背景之下，柳传志出山了，“联想就是我的命”，创始人的话掷地有声，包含着对联想的深沉感情和希望。 柳传志的出山被寄予了许多“救赎式”的渴望，诸多人士将其与苹果的乔布斯、IBM的郭士纳进行比较，大多希望联想能够摆脱危机开创新的里程碑。 柳传志不可能成为乔布斯! 如果仅仅是想从战略上使联想摆脱危机很难实现。在多元化和企业兼并上，联想至少做到了一定程度的成功，使联想的品牌进入到了欧美市场，但在业务层面上，联想是失败者。仅从thinkpad品牌而言，联想将这样一个高端品牌不断做低，大部分thinkpad用户都极不满意，不断流失。 反观苹果，乔布斯将苹果的iMac、iBook、iPod和iPhone做成了经典和奢侈品，无数人为拥有一个这样的产品，使用这样的产品而自豪。 柳传志为什么不能成为乔布斯? 柳传志精于的是战略和管理，而乔布斯擅长的是技术和创新，这就是关键，从这个层面看，柳传志永远不可能成为乔布斯。 同是国内的IT企业，华为，从来是以技术和解决方案作为企业的核心竞争力的，在全球的创新技术专利保有量和申请数量连续几年居于全球前列，作为保持核心优势的支撑，华为一直在在做两样事情：其一是流程的再造;其二是集群产品的开发、管理。 联想的品牌检讨 品牌的定位、品牌形象的设计、广告传播及推广活动仅仅是品牌战略的片段；而真正的品牌战略是一种思考方式、一项资源再造、是一个动态的经营系统。 联想作为中国企业国际化的一个标杆，正在经历着激烈的市场考验。 而分析联想在并购IBM的PC后的一些做法，至少有以下几点失误值得其他国际化的企业借鉴： 第一，联想通过并购实现了国际化，但是却未能把“Lenovo”这个品牌在国际市场提升为一个国际化品牌。联想收购了IBM笔记本后使用了ThinkPad的品牌，过去在消费者心目中，ThinkPad一直是以高端商务的品牌形象出现的，然而，在国外市场的消费者始终将联想当作一个中国品牌，因此，塑造国际化的品牌形象成为联想的一个难题。 不到3年的时间，Thinkpad开始加上了联想的LOGO，联想并没有完成一个国际化品牌的目标，最后导致Thinkpad系列在消费者的心目中的高端形象开始下降。联想太急于想成为一个国际化的品牌，依然没有称心如意地达到在全球提升品牌国际形象的最高目标。 第二，联想对引领市场潮流的新产品的创新速度慢了一些。在2008年开始流行的上网本上，联想未能及时把握机会，让华硕等竞争对手走在了前头，甚至在惠普、戴尔等公司纷纷推出了上网本产品后，联想也没有面向市场推出合适的产品，导致联想在这一部分市场的竞争上也处于劣势。 第三，在短时间内忙于突破美国等发达国家市场，忽略了新兴国家的市场。美国市场拥有HP、戴尔等本土巨头，联想要想在短期内突破美国市场是有难度的。因此将着眼点放在中国印度等新兴市场才能赢得先机，从全球的消费市场来看，新兴市场蕴藏着巨大商业机会，而将新兴市场发展好了，才有足够的财力来考虑美国等发达国家市场的问题。 最后很重要的一点，外国人并不能成为中国公司国际化的救世主。2005年年底，联想挖来了来自前戴尔的牛人阿梅里奥，用以取代前IBM的高管沃德。此后，联想大量引进国际化高管，把持供应链、全球服务甚至整体运营的各个环节，一时间联想17名高级副总裁，国际化空降兵占到了9席。从表面上看，大胆使用外国人，是联想企业具有国际化文化的标志，但是事实证明，这些过去在IT界的牛人，依然无法将中国企业本身具有的中国文化的精髓与国际化的市场融合起来，反而是用美国人的强势文化在消解中国人的文化，最后让这个具备优秀中国企业基因的企业变成了一个文化混乱的企业。 失败的企业在品牌方面的推广误区也存在：
品牌提升需要长远规划 品牌提升已不再是局限于某个别产业的事情，更广范围的来讲，整个中国经济都已经发展到了品牌提升的临界点。在汽车业，奇瑞走了一个大大的弯路。 推出新车的速度过快，部分车型在品质以及售后服务上做得很不到位，导致许多新上市车型销量平平。 对一向主张“多生孩子打群架”的奇瑞来说，早有业内人士警告过奇瑞会因为速度过快、技术和售后却跟不上而招惹滞胀。其实吉利也面临着同样的问题。 汽车品牌迷局同样发生在手机、彩电、空调上。2003年，国产品牌波导、TCL、科健凭借低廉的价格和密如织网的销售渠道一路追击，最终让国产品牌手机市场份额一度高达60%.但不幸的是，低廉的价格和四处叫卖的销售员让消费者将国产手机品牌永远的钉在了价廉质差、技术含量低、售后服务差的低端市场。而当诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼爱立信瓜分完高端市场，并通过在国内设厂来降低劳动成本和关税，逐步实现“渠道下沉”来打入低端市场时，国产手机的优势便荡然无存。打折期间，金飞鸿、迪信、国美、大中、中复的柜台里的诺基亚、摩托罗拉可以卖到188元，五六百元的更比比皆是。 品牌提升已不再是局限于某个别产业的事情，更广范围的来讲，整个中国经济都已经发展到了品牌提升的临界点。 现在，无论是汽车、手机、彩电还是袜子、鞋帽在参与全球竞争过程中都给消费者以“便宜货”的印象，因为一直以来我们都在走技术简单、价格便宜的路，而今后要用技术、质量、服务、品牌参与全球化经济竞争。 某位国产手机领导的“豪言壮语”我们却要引以为戒：技术到处都可以买得到，我们没有必要去研发，那样做成本太高，时间太长。这一态度的直接后果就是诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼爱立信四大国际品牌高高占据着70.7%的市场份额。 生产更多的新产品占领市场是路子、生产更多的中高端产品也是路子、找国际品牌合作也是路子，哪个最终将会以最快的速度抵达目的地，不得而知。但关于更高的技术、更好的质量、更完善的服务、更牢靠的品牌还需要进一步探讨。 第二节 远离3超陷阱 郎咸平说，“我必须承认我们的文化博大精深，但在博大精深下有两点，第一点是浮躁，第二点是投机取巧”。任正非说，“海外市场拒绝机会主义”，华为总裁的这句话一直被华为奉为开拓国际市场的圭臬。 一切营销、经济、市场困难的总原因，都是源于超浮躁、超懒惰与超个性。三超——一切危机的根源！超浮躁、超懒惰、超个性都会将我们导入陷阱。 超懒惰：惯性的力量 我们先看看戴尔案例。 戴尔公司公布了今年第二财报报告，由于受电脑价格下调的影响，其收入为134亿美元，低于业内分析师的预期137亿美元。戴尔公司CEO凯文·罗林斯在分析师见面会上称公司在预算上出现了失误，“价格是我们的失误，我们犯了执行错误。” 罗林斯称，戴尔将更加关注于高端产品的销售，而不是低于300美元的低端产品。第二财报，戴尔出售了大量的低端产品，但这些产品并非是收入增长的决定因素。第二财季，戴尔电脑的平均价格下跌了13%。未来，戴尔将继续提供这些产品，并为PC客户免费提供打印机产品。“我们过于关注低端产品的销售，我们要回到最有利可图的产品市场” 。 面对不同的用户，应该采用不同的渠道销售模式。以零售卖场为主的传统渠道基本上满足了个人用户的体验式消费需求，虽然这种模式也能部分地适合中小企业的营销需要，但对于大企业而言，重要的不是体验，而是稳定以及可定制化。商务笔记本电脑市场的一个特色就是客户需求更强调软硬件的应用必须与自己企业类型相匹配，而且采购规模大，因此零售卖场根本无法扮演这类企业级用户的渠道商。 一度以直销模式风行天下的戴尔，也因为仅仅是对低端产品销售产生依赖而走入一个死胡同。这是一个值得深思的课题。超懒惰：惯性的力量会杀死一个企业。中国的企业不能自外于这个规律，包括像联想这样的大企业，同样会犯被惯性的力量打倒。 1999年7月，美国NASDAQ上市第一家中国网站：中华网(www.China.com)， 其在国内Internet排名连前十名都不是，但国中网刚在NASDAQ上市时, 股票一度每股125美元，市值超过员工人数约7000人, 股票市值40亿美元的联想。 至1999年底，中国已有了网民890万人，350万台PC机上网，约有15000个网站。其中的佼佼者新浪网(www.Sina.com)的每日访问量已达200万人次(CNNIC统计)。 一开始，联想并没有看到Internet的迅猛威力，迟至1999年才通过联想“天禧”电脑的推出开通了自己的网站(www.fm365.com)。而且fm365的定位是什么呢？是作为一个ICP，还是作为一个电子商务网站。作为ICP，FM365无论从内容、为网友的服务等等来讲都远远不够。而作为一个电子商务网站，其在宣传力度上又远远赶不上联想电脑自己www.legend/lcs.com 。而且联想网络产品的销售额也只有3000万元人民币。华为的网络产品销售额都有2亿元了。 其实，早在1996年联想高层已经感受了Internet，但没有感觉到Internet与联想有什么关系。 “一是，觉得当时中国Internet发展的不是很好；二是，当时的站位还没有那么高，感觉只要买好PC就行了。”联想高层人员语。联想错过了这一历史机遇。 联想错过这一历史机遇有着超懒惰的基因。看不见、看不清楚、想不透彻，最本质的原因是对于商机欠缺敏感，而欠缺敏感来自自然人和法人的天然的惰性。超级懒惰，让联想差点走入一个死胡同。 联想的步履蹒跚，不是整体的经济局势决定的，而是3 超决定的。联想的案例说明，三超如影随行，与大公司同在。既是大企业的病，又是小企业的错。 超浮躁：短视的破坏力 从产品线这个重要的一环，联想已经埋下了盲目扩展的失败基因，浮躁的气氛宣然纸上。 在联想科技公司中所代理的国外的计算机产品太多、太杂。从国外PC机、电脑外设到网络产品，几乎都包括了这带来了许多的问题： 1) 企业文化之间的冲突。公司员工由于代理国外公司产品，不可避免的将接触到别的公司的企业文化。 2) 由于代理的产品很多，在联想的一线销售队伍中常常是一个业务员负责几种产品。 3) 因为有一些产品的营业额在公司总的份额中很小，所以一些产品的业务不能受到重视，从某种程度上影响了员工的积极性。 不光是联想，丰田也犯了这种急功近利的超级浮躁的“扩张病”。擅长生产制造的丰田，在战略构想上和欧美企业相比却略逊一筹。 在丰田史上这个最为咄咄逼人的海外扩张战略中，速度被放在了首位，丰田不断督促工程师缩短从产品概念设计到变成实物的时间，丰田的产品设计周期达到令福特和通用望尘莫及的24个月，甚至Ipsum车从宣布开发到投放市场仅用了创纪录的15个月。产品的快速推出在不断推高丰田生产份额的同时，也不可避免地影响了丰田的产品质量，2005年因产品质量而导致的产品召回达到顶峰，仅在北美市场丰田就召回汽车 238万辆，超过了当年226万辆的销量，严重影响了丰田的声誉。 在近乎疯狂的扩张中，丰田加快了海外工厂的建设步伐。在核心市场北美，除了1984年和通用合资建设的新联合汽车制造公司之外，丰田在1997年开始进入密集的工厂建设期，截至目前，丰田在北美已经有8家工厂。和日本本土工厂一条生产线可以生产6~12 种车型不同，北美工厂只能做到1~2种车型的生产，缺乏应对市场的弹性空间。 超级浮躁一手缔造的战略失误也只能由其自己埋单。北美市场成为丰田的滑铁卢。自上世纪末以来，北美市场几乎一直贡献着丰田汽车利润的45%以上。但北美市场是一把双刃剑。在北美市场份额持续上升并成就了丰田超越通用的同时，始自北美的金融危机也将丰田拖向了亏损的深渊。但预计全年 35亿美元的净利润亏损也让丰田陷入迷局。丰田似乎失去了对危机一贯的免疫能力。这是自1950年以来丰田历史上首次出现亏损。 丰田在美国市场上的冒险进攻和在包括中国在内的新兴市场上的保守形成了鲜明的对比。第一家收到邀请到中国合资建厂的汽车企业就是丰田，但丰田对中国市场的不看好却造就了大众在中国目前的霸主地位。在广州标致重组之际丰田也曾获邀参与，但丰田以正与天汽接触为由予以拒绝，连续两次失去了在中国发展壮大的机会。 从某种意义上来说，丰田同样存在超级懒惰的基因。 它看不到中国市场上巨大的市场潜能，尤其是1995年海外扩张提速后，丰田更是将主要精力完全放在了与底特律“三大”的竞争上，轻视了对新兴市场的开发，致使丰田高度依赖美国市场。 而丰田引以为傲的丰田生产方式(TPS)又成了另外一个“超个性”的绊脚石。 在金融危机的冲击下，TPS在成本控制、配套体系管理以及市场决策等方面的缺陷和弊端被无限放大。TPS个性十足，是丰田汽车的基础，它不仅仅是一种生产方式，更是作为经营的哲学渗透进了丰田的各个方面。 丰田的战略失误纠葛了超浮躁、超懒惰与超个性三重陷阱，故事背后的沉重思辨，不能不让我们警醒。 丰田的战略失误提醒我们，只有沉下心来，不浮躁，才是企业走向繁荣的道路。 超个性：自我破坏的“创造” 1990年我就认识史玉柱了，那时由于民营企业很难注册，他承包了天津大学深圳科贸公司电脑部，卖巨人汉卡，我大学时期的好友朱成文当初是史玉柱的事业伙伴（后来去了美国），担任电脑部副经理，朱也是史浙江大学时的同学和安徽老乡。 巨人汉卡是史玉柱的第一个拳头产品。当时中国的电脑产业才刚刚开始起步，中文输入仅有联想汉卡、巨人汉卡等少数几个产品，产品利润率很高，市场空间较大，加上民营企业很少，市场竞争不充分，消费者比较迷信广告，因此广告的效果很好。史玉柱看到了这一点，也很有赌性，将自己仅有的一些资金，包括后来通过广告实现的销售收入，都投入了广告，因此，巨人汉卡销售很快就创造了史玉柱职业生涯的第一个辉煌。 后来珠海可以注册民营企业，史玉柱过去了。跟许多创业者一样，由于之前创业太顺利，因此，自信心极度膨胀，以为自己无所不能，不幸的是，巨人大厦成了他第一个滑铁卢。 巨人汉卡不再是高科技，电脑及相关产品不再是高利润的产品，史玉柱放弃了。上世纪八九十年代，红茶菌、太阳神、三株等保健品风靡全国，让史玉柱看到了新“金矿”，他一头扎了进去，脑黄金、脑白金，以及后来的黄金搭档接连面市。产品说不上神奇，也没有什么特别的科技含量，比如，脑黄金就是深海鱼油提取物，脑白金就是松果体，黄金搭档就是复合维生素，可硬是给史玉柱用那种简单重复得让人生厌、国家工商总局有关人士称之为“低俗”的电视广告，狂轰滥炸，忽悠得许多消费者只知其名，不知其所以。史玉柱再次创造了奇迹。 史玉柱在脑白金、黄金搭档等保健品营销上是成功的，如果以销售数字论英雄的话。但随着消费者的逐渐成熟，这些产品越来越受到质疑，在大城市几乎没有立脚之地，市场渐渐从中小城市向农村转移。正如之前流行一时的保健品一样，不出意外的话，这些产品的销售高潮期已经过去。 史玉柱又看到了网络游戏这个新金矿。在这个新的产业，史玉柱再次展现了他的能力。短短两年，史玉柱将巨人游戏送上了纽约交易所，又一次创造了奇迹。 不知疲惫的他将眼光盯住了保健酒产业，开始了新的征途。不过，这次我并不看好。 黄金酒的客户对象跟以往的完全不一样，之前的客户是对广告迷信、辨识能力弱，以中小城市居民、农民、中老年人居多，而黄金酒的客户则是见多识广、比较理性、有判断力的消费者，黄金酒产品本身并没有太大的卖点，而且史玉柱过去的成功营销给这些消费者留下的负面印象更多，仅靠史玉柱的重复之前的成功营销经验，恐怕很难有成效。这些天，黄金酒的电视广告又在重复着过去的路子，试图再次创造奇迹，我敢断定，若不做及时的改变，成功几乎是一种奢望。 不可否认，史玉柱是个成功的商人，也是一个营销高手。大落之后，还能大起，甚至一连串的成功，远远超出当初的辉煌，并且第一时间还清之前的欠债，实在令人敬佩。但成功也常常埋下失败的基因。成功导致自信心膨胀，是他第一次失败的原因。简单重复过去的多次成功经验，或许将导致史玉柱另一次的失败。 凡是优秀的企业都非常看重企业品牌和商誉。史玉柱该有所改变。不要只看重钱，不要只重视营销。花些心思，投些资金在有利于社会进步和人们生活水平提升的产品或服务研发上，凭史玉柱的聪明才智，当有很大的作为。李嘉诚认为经营企业“知止”最重要，但愿史玉柱能悟出其中的道理。史玉柱在证明了其商人的眼光和杰出能力之后，期待他更成为企业家履行社会责任的模范。（资料来源：《东方企业家》，杨振宇，知止而后为） 落入3超陷进的中国企业 在媒体惯性的报道中，史玉柱不但是一个奋斗英雄，而且是一个具备道义感和责任感的企业家，他可以在一穷二白之后重出山头，归还所欠的钱款，然后再造一个企业帝国。 但当我们重新梳理他的发迹的历史时，发现三超陷阱无时无刻不在他身上埋伏。他为了修建巨人大厦，不顾一切举巨债，是为超浮躁；他从IT转战保健品，再从保健品转战网游，是为超个性；他不思改变，迷信广告，一本通书读到老；本末倒置，拼营销胜过拼研发，是为超懒惰。 表面上，看上去他的转型成功了。但由此隐藏的失败基因，或许在未来的某个时间段，还将把他带入歧途。 中国企业对于跻身世界500强的渴望，某种程度有点像国人期盼荣获诺贝尔奖一样，无限向往又无限惆怅。 全球金融危机发生之后，对全球并购市场势必产生负面影响。然而中国并购市场的交易量有增无减，中国企业走出去参与跨境跨国并购更是进行得如火如荼。据Dealogic发布的今年第三季度国内并购市场统计显示，这段时期内，涉及交易金额约为96亿美元，比去年同期增长了47.7％。然而，我们以如此惊人的速度走出去之后，又有多少能站得稳呢？ 不幸的是，从TCL吞下汤姆逊的消化不良，到中石油并购优尼科惨遭封杀，中国企业很少能以胜者姿态凯旋。说到底，走出去只是一种意愿，或者进一步成为行为，站得稳才是成为全球性企业的根本。然而，中国企业在并购前粗线条的调研，并购时又常过于冲动，对于文化、人才整合方面的能力和意识的薄弱又在后期令企业疲于应付。因此国内企业的海外并购案例成功率往往较低。有数据显示，过去五年中国在德国进行的并购中，只有20%运作比较稳定，而80%不太好。两年后，50%的公司依然是运作不好，还有20%岌岌可危。 想从养在深闺的小家碧玉升格为出得厅堂的大家闺秀，一直是中国企业的一桩人人皆知的心事。海外扩张似乎是人们期待中的跳板，希望借机能跃居到众所瞩目的高位。中国企业对于成为世界500强的渴望或者说对于成为全球性公司的渴望，某种程度有点像国人期盼中国导演能捧走奥斯卡、中国作家能荣获诺贝尔文学奖一样，无限向往中伴着无限惆怅与无尽的余憾。 （资料来源：《东方企业家》，程蕾） 古人云，“工欲善其事，必先利其器”。这是千古不变的真理。中国企业在走出去之前，应该冷静下来，先反问一下自己，“我们清理了自身的超浮躁、超懒惰与超个性的企业通病了吗？我们真的做好走出去的准备了吗？” |
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第三节 在商业更迭中徘徊 目前最通行的销售主要有三种方式：人销：直销、保险。店销：加盟连锁店铺销售。会销：会议销售。 旧的商业模式还能走多远？ 有没有一种销售方式能够在各种销售基础上的兼容并蓄，避免在商业更迭中徘徊？ 21世纪全球经济特征、社会人文环境的变化，我们怎样打通人销、店销、会销、网络销售等各种营销模式的经脉穴位呢？ 高起点的店销 尽管全球都面临着经济危机的压力，但还是有优异的营销脱围而出，譬如跨国酒店的中国突围。跨国酒店无疑是统一经营的店铺化管理模式。但他们这种相对奢侈的店铺复制模式还是具备了高起点的门槛。 逸林（Doubletree）是希尔顿酒店集团（Hilton Hotels Corp.）旗下的一个高端酒店品牌，昆山花桥希尔顿逸林酒店是希尔顿逸林今年在中国建造的第二家酒店。 北京希尔顿逸林酒店现已开业，而另外三家酒店也已经在建造中。在未来5年，逸林计划在中国开设至少10家逸林酒店。地点确定在天津、无锡、青岛、苏州等，还将计划在海南开度假村。 美国戴斯酒店集团（中国）（Days Inn China）在河南焦作开了一家五星级酒店；东莞，一个没有任何旅游资源的地级市，五星级饭店数量竟然超过了我国西部地区五星饭店的总和，因为东莞是全球最大的电子元件加工基地；州际酒店集团（InterContinental Hotels Group PLC）同样也在近期宣布，已签署了在中国管理6家酒店的协议。这些酒店将由世茂房地产（Shimao Property Holdings Ltd.）在5年内建成。 IBM在去年发布的一份调查显示，在全国13亿总人口中，三线城市的人口数占到了18%，他们在2004年国内生产总值（GDP）中的贡献比例为43%.未来10年中预计将有1.5亿人（相当于俄罗斯现有人口数）从中国最偏远的地区迁徙至这些三线城市。 这个不容错过的市场已经令先行者不断采取行动。但仅仅是建造一批高档酒店的样板间，就需要50万美元。这不是你我的机会，只能看着望店兴叹。 而选择加盟一个麦当劳，或者肯德基，光加盟费都要头疼死你，还不用说对你本地区人脉资源的要求，坦率地讲，不是一般人能够玩得起的。 身份尴尬的直销 谈完高端商务酒店，再来谈一下标识率极高的保健品行业。 以保健品为例，完成其50%销售额的直销模式，是一个毁誉参半的行业。说到这不得不提到安利。 从1995年进入中国，从传销到转型再到今天，安利的经营模式一直备受关注。 安利的诱人逻辑是：模式复制就必然成功。一个个的动人故事之后，却从没有人提及那些花了几万元钱，费时几年最终离去的大量失败者！ 上帝似乎和我们开了个不大不小的的玩笑，他告诉我们人生的目的地，却拒绝给我们地图。于是在上帝慈祥而狡黠的目光下，我们在人生的莽原上无助地跋涉。在跋涉的行程中，我们都有这样的感觉：最为辛苦的并非路程本身，而是在路上我们永远不知道是否选对了方向—— 安利在其本土也曾长期受美国联邦政府“非法经营”指控的困扰，在儒家伦理主导的中国社会“安利规则”遭遇挫折应该说是再正常不过； 混乱的逻辑，安利输出的是功利的成功主义，片面的成功观念。 “没有文化，只要你有坚定的信念，坚强的意志力，在安利同样可以成功，等你成功的那一天，这个舞台将属于你”！ 在《圣经》中上帝作过这样的训示：“人必有一死。” 而魔鬼引诱人类吃禁果说：“你们可能不会死的。”结果人类得到的惩罚是：“必须汗流满面才能糊口。” 安利逻辑无法回答的问题是，模式重要还是能力重要？如果能力重要，他为什么不可以在其它行业成功？对个人而言，成功可以简单复制，那么为什么成功永远只是少部分人？ 真正具有优秀品德的人总是谦虚的，助人为乐是人类天性的美德，我们都应该帮助他人，不停的鼓吹美德就是因为他知道美德总是容易让人相信的。 对于一个有着浓重的道德伦理感的民族而言，带有浓厚的“上下线”色彩的安利显然很难为主流民意所容纳； 看着那些狂热的人，每个人的脸上都洋溢着幸福的微笑，时间，你只需要投入时间。而你们想想啊，人最宝贵的是什么，就是时间啊。 那么我来告诉你，你损失了什么？你损失了尊严！损失了你为人的根本，你得到了别人的轻视！别人的疏远，别人的畏惧，弄得人人都躲你怕你，在背后说你。你失去了什么？ 亚当和夏娃得到的惩罚是每天艰苦劳动才能得食。安利真的这么好？还是只是魔鬼的引诱？如此的痴迷世上少见，安利的宣传就是让人丢掉尊严、丢掉羞耻，骗人光荣！ 混乱保健品市场 “一潭混水”的保健品产业，行业混乱无序、缺乏规范、品牌意识淡薄，入世后外资大举进入，搅得烽烟四起，混水摸鱼，创新迷失。中国保健品市场存在前景虚无及销售模式弊端。以市场上主要通路为对比分析： 1、药店或超市、卖场建立专柜： 该模式的缺点是，首先是专业化程度不够、不可能有专门的营养保健师为消费者提供全方位的保健服务，其次是市场辐射面有限、没办法走出去服务、只能是守株待兔式的，最后是进入的门槛高、投入大、收益少、进场费用非常昂贵、并且要给通路提供者分配大比例的利润空间。 2、直销网络销售： 其实现在中国保健品的销售额有超过50%是通过直销完成的。该模式的缺陷是： （1）直销公司从业人员在未进行系统培训的前提下全力冲击市场，无法保证对顾客及潜在顾客进行产品的专业讲解和推广。 （2）直销人员因为只能销售自己公司的产品，产品品牌单一，使得消费者选择的空间小，而直销人员要留住顾客又不得不讲极端的大话，使消费者的消费发生了风险！ （3）过于看中营销教育，缺乏顾客培训服务系统，无法科学地维持顾客的消费忠诚度。 3、连锁专卖店销售： 连锁专卖在国外已经有数十年的历史，并且取得了很大的成功，很多保健品企业对这种营销模式寄予了很高的期望，但是几年时间过去很多保健品专卖并没有预想的那么成功，有些反而成了美丽的陷阱，这到底是什么原因呢？ 中国保健品连锁专卖店的市场缺陷： 1、产品相对单一，保健概念不充足，只有单一或几个产品的概念，产品的市场生命周期过后无法提供更新、更好的产品。 2、服务简单不专业，保健品的神秘面纱被逐步揭下来之后，消费者就是极端的不信任，药品不管怎么样都有各种水平的医生做代言人，而保健品的性质决定了由医生推荐和指导肯定是阶段性行为，专业的营养师来指导消费者正确保健是正规出路，只有专业的健康服务才能使保健品走出低谷。 3、营销方式单一，大部分都是采用守株待兔式的促销方式，谈不上营销，专卖店没有在自己的辖区内形成品牌的忠诚度。（资料来源：《医药经济报》） 中气不足的会议营销 “广告费越来越高、老百姓疑虑难消；经销商非常难招，难伺候药店商超。”这个顺口溜是很多健康产业和药品行业面对传统营销模式无奈的写照。保健品、药品和保健器械在传统营销模式上的运作是越来越难了，无论是广告拉动还是终端推动都难以显效，国家相关法规对这类广告管的严谨，4层以上的中间环节层层“拨”皮，终端门槛越来越高。 这个时候，有一种倡导亲情般爱心服务和1对1销售为主的营销模式如火如荼的展开，为各大先入为主的企业和商家谋取了大量财富。我们称这种以会议卖货为主的营销模式为会议营销。 会议营销也叫服务营销，也有叫数据库营销或者叫FTF（面对面）营销，就是企业建立消费者数据库，邀约目标消费者参加会议，运用产品演示、病理讲座等方法，进行有针对性的销售的一种营销模式。 这种模式始于90年代中期，成熟于90年代末期，在2000年2004年进入最辉煌的发展期，珍奥、夕阳美、中脉、天年等众多企业运用了这种模式，在国内城市先做试点，接着复制经验，然后遍地开花，形成全国性的规模。 （资料来源：博锐管理咨询） 会议营销在的瓶颈 政策风险 会议营销、直销网络、广告渠道，是中国保健品行业3种主要营销模式。目前，直销受到严格限制，将成为少数人的游戏；广告渠道费用高企，传播效果下滑；在创新乏力的大环境下，会议营销一度被寄予厚望，但由于跟风者众，也遇到不少问题和困惑。 直销条例颁布后，不仅直销网络模式受到冲击，对会议营销也带来了不少影响，并产生了不少变数。因为打击非法传销势必更加严厉，而会议营销在某些方面如果操作不规范，便会很像传销。2004年底，北京出台了相关的地方法规，限制以产品销售为目的的社区科普活动，这成为了业界观察政策变动的风向标。因为对于会议营销来说，如果不允许搞社区科普活动和开联谊会，传统的会议营销将无以为继。 店铺经营 当会议营销从游击战走向阵地战后，店铺经营就成为一个不容回避的课题。俗话说“不怕不赚钱，就怕货不全”，原因是经营单一产品的店铺成本太高。但盲目多元化经营产品也会有问题，这里面的学问很大。多元化产品之间应该做到功能的互补，而不应该是替代关系。 地理氛围 任何一种营销模式都是各领风骚三五年，一般都是从中心城市兴起，逐步完善推广，渗透到二三级市场。一旦从城镇再到农村，大体上这种模式就开始衰落。原因很简单，目前浮出水面的、各种成型的保健品营销模式都是急功近利的，都难以持续。 2005年，会议营销企业在中心城市的经营大都不理想，原因当然是多方面的，比如产品概念老化，政府监管加强，顾客分流，成本高企等等。而经营得比较好的无一不是在搞店铺运营，特别是多元产品组合运营得法的企业。这些企业基本上就是把会议当成临门一脚，属于提货性质，与传统的会议营销已经有很大差别。 2006年，会议营销的主战场无疑已经转移到二、三线城市和比较富裕的乡镇，需要关注的重点是营销战术的本土化。由于文化等诸多差异，中国营销一个很大的特点就是地域差异，比如联谊会的节目、主题、主持，以及各种资料都有一个本土化的需要，一个模版打天下的时期已经过去。 大众传播与人际传播融合 为什么安利这样的传统直销企业还要做广告？ 消费者的选择在增加，消费更理性，简单的直拳战术可能已经无法击中目标了，有时必须靠组合拳，靠整合营销。是不是单单利用人际传播就没有出路了呢？ 当然也不是。比如近来冒出来的体验营销，这种模式从本质上说与会议营销并无区别，只是把在会议营销中两个小时要做的事通过深化放在两个月内完成，进行“程序洗脑”，区别只是速战速决还是欲擒故纵的问题，但所用的武器是类同的。 随着对周边市场的拓展和销售网络的下沉，会议营销企业设立分支机构是一种必然。从各地的实践经验看，分支机构的形式有公司派出机构，有二级特许，有承包责任制，有员工股份制。笔者比较看好的是员工股份制。这种股份当然不是所有员工都拥有，而是骨干员工才有；骨干员工也不是在公司总部入股，而是限于在所经营的分支机构。 一般的操作方法是：公司打算开发新市场，选择骨干员工与公司一起投入的方式。员工如果缺少资金，也可以先入股，以后从工资和收益中逐步扣除。公司可以占大股，也可以只占30%左右，以入股员工名义注册个体工商户，公司派财务和仓管(也适当入股)。这样统一后台(策划、招聘、培训、联动、公关等)、独立核算、风险共担、利益均沾、内部孵化员工创业的方式，是目前一种较为良性的可持续发展模式。 会议营销对员工素质有较高的要求，经营员工和经营顾客是会议营销企业的两大核心业务。从会议营销的“四大家族”——天年、珍奥、中脉、夕阳美的分分合合中可以看得很清楚。特许加盟与自营分公司的体制优劣已经分明，这里主要讨论经销商一级的员工经营问题。 |
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营销模式沿袭概览 现在，我们做个总结。不同营销体系的动力、资源、优势、障碍可以用下面一个表格来标示：
同为营销模式，也因为不同的特性造就了不同的发展趋势和功能特点。
不同营销体系的优缺点
不同营销体系的动力、资源、优势、障碍
第三章 乐销诞生的摇篮 无论你现在从事的是哪一个行业――不管它有多么的传统、古老，你都应该做到： 专注本业，培养强大的专业能力； 时刻关注互联网技术的每一次小小进步； 寻找本业与互联网衔接的种种可能性，发现最有商业价值的运营模式。每天思考这个问题，直到找到答案； 迅速行动，去蓝海中探险。 ――财经畅销书作家 吴晓波 第一节 发现商业标本 标本一：分众 是形式成就了广告， 还是广告成就了形式？ 江南春没有创造任何新的发明，他的分众传媒也跟其他神秘的网络公司不同，没有任何高科技或时髦的web2.0等等的“包装”，他看上去也没有什么核心的竞争力――他所干的事情似乎就是，把一些廉价的彩电挂到写字楼的电梯口，然后把广告卖给那些品牌商。 但这绝对不是问题的本质。 为什么每天有那么多的人在电梯口无所事事，却没有人象江南春那样的创办了分众传媒？ 所有的创业者信心十足无论时代怎么进步，那些善于站在消费者的角度发现“自己的需求”的人，肯定将获得成功。 江南春认为，分众的成功就是帮助人们打发了等电梯的这几分钟无聊的时间。他笑言实际上自己在从事的是一项帮助人们打发无聊的产业。在他的眼里，基本上中国在纳斯达克上市的公司，大部分是做“无聊产业”的，从新浪到盛大网络，概莫能外，因为上网、看新闻、发短信、玩游戏，都是帮助人们打发无聊的时间。 过去5年间，分众传媒在中国100多个城市安装的终端覆盖了超过7万栋楼宇、16万部电梯、4000家大中型卖场和便利店。截至2008年9月30日，分众传媒的“商务楼宇联播网”安装的液晶屏和数字框架总数量超过12万块，卖场终端联播网液晶屏包括玺诚传媒总数量超过5万个，安装的可用非数字框架超过27万个，数字框架2.9万个。在商务楼宇电视、框架平面媒体、卖场广告业务中，分众均占据着90%以上的市场份额。 江南春认定新传媒有四个原则：第一，它一定利用高技术使得媒体表现能力实现巨大突破；第二，它一定是一种分众型的媒体，它打动一个特定的受众族群，而这个族群恰好是某些商品或者某些品牌的领先消费品或重点消费品；第三，它一定可以创造特别的时间和空间，从而创造一个全新的广告市场；第四，它一定是一种强制型的设施。 2002年底，第一批液晶电视同时出现在上海50座重要商业楼宇中，第一个月的广告收入就突破100万元。无干扰，无防范，无竞争。对于经营无聊媒介的人来说，抓住人们在各种地方短暂的无聊空隙、掠夺他们的注意力成为一座巨大的“金矿”。而对于企业来说，选择最能引起受众注意的媒介渠道，把握最佳的营销传播时机，无疑比广告设计本身更加重要。 这是个特殊的商业模式，也是个超级简单的商业模式。而当江南春试图颠覆简单的模式后，分众开始走上另外一条道路。 分众上市后又陆续开发了高尔夫联播网、美容院联播网、机场巴士联播网、卖场电视联播网，构建了一个清晰的、围绕着消费者生活形态的广告媒介金字塔。江南春坦言，对于这些新开发的媒体，他对卖场电视联播网的前景最有信心。 2006年，分众兼并了聚众，并购好耶，进而并购玺诚，江南春想做仅次于中央电视台的第二大媒体。对无线和互联网公司收购是分众的第二波行动。 不幸的是，当美国投资者迷信中国能创造独特的商业模式时，分众已经在全球经济危机下已经在走下坡路。此外，分众也缺钱。从设备上来说，分众目前全国的电视屏30%到40%都是第一代的产品，30%是第二代产品，要是全部更新换代需要一大笔资金。不是分众没钱换设备，可是在不盈利的状态下股东怎么可能同意花钱？ 2008年经济危机来临，许多广告主开始缩减投放。出于对分众主营业务萎缩的担心，投资者们开始慢慢看空分众。这一年，分众的市值由近80亿美元直跌到12月初的最低点10亿美元以下。 江南春是一个好业务员，但当他挥舞着资本狂旗大肆并购后，他忽视了企业文化和细水流长的经营。人们听到的是分众的整合、生活圈以及谈客户的需求，而作为公司创始人和灵魂塑造者，少有人听到他谈文化建设与管理哲学的思考。 2008年入冬之后，江南春将曾经花大力气兼并进来的企业，又重新剥离出去，随后又把自己卖给了新浪。 从“内容为王”到“应用为王”再到“广告为王”，历时十年，新浪经历了一家新锐媒体公司向成熟广告公司的完整蜕变。在中国的政策管制下，新浪其实并不是一家制造信息的媒体，而是以转载传统媒体信息为主的信息大平台。但这家公司依靠自己出色的执行力，获得了远高于普通媒体的影响力。这也是分众所羡慕的。 分众曾经想用强大的线下资源来帮助线上广告（好耶）发展，但两者整合并未收到明显成效。现在新浪把这个计划颠倒过来，企图将强大的线上广告平台与线下平台进行对接。未来怎么样现在还不是很清楚。但有一点可以肯定的是，两个公司合并如果没有有效整合，资本市场无论如何是不会投信任票的。 投资者主要的担忧可能来自两家大公司和两种主营业务整合的难度。摩根士丹利的报告说，新浪是中国领先的内容提供商，而分众传媒并不产生任何内容，所以整合将较为困难。 简单地说就是，一家原创内容受限的超级媒体，合并了一家拥有超级渠道的广告公司，可“中国第二大传媒集团”并不会自然而然地出现，如何把两家企业文化鲜明、主营业务各异的大公司整合在一起，对任何管理者都是一个巨大的挑战。 还是郎咸平教授说得好，分众传媒是不小心抓住了行业本质而成功的，是简单区分而取得的结果，而发展到后面，好，医院、学校、大卖场等等都贴了液晶显示屏。违反了“分”和“无聊”的本质。走上急功近利的道路，沦落到自卖身家的下场，也是必然。 标本二：如家 如家，温和的命名，却破解一条财富积累的凶猛道路。 如家成功在纳斯达克上市，首次公开招股发行790万股美国存托凭证，融资超过1亿。公司市值一夜之间疯涨至7.2亿美元，如同滚雪球一般，对应的股东身家也是水涨船高，这一切，都得益于如家被推上2006年纳斯达克表现最好的IPO行列。有证券分析师说，如家被精心设计好上市，掘走了国内经济型酒店的第一桶金。 2002年，如家初创年，季琦怀揣500万人民币向锦江之星和新亚之星(现归于锦江之星旗下)寻求合作的机会，没有得到回应。 而后来，如家成功引入了包括IDG、梧桐创投等境外风险投资，成为国内首家引入风投的经济型酒店，此后迅速上位至国内经济型酒店榜首，这已经远远超出了沈南鹏等当初创立如家的预期。 2002年6月至2004年底，如家只有26家门店，从2005年开始，进入高速扩张阶段，2006年底，一年之内发展到134家。如家是借助于互联网的“空中服务”网状营销模式，完成全国布点，落地成真正的网络。 如家有所为有所不为，“不关注股价，只关注市场”，如家的诞生，就是抓住市场缺口的表现。 2002年，酒店行业不景气，年平均只有约50％的出租率，沈南鹏、季琦和梁建章在携程网上做酒店销售数据分析时，发现有一类酒店供不应求，出租率高达90％，就是像锦江之星、新亚之星这样的经济型酒店。季琦他们敏锐地抓住了市场供给与需求的巨大反差。 经济型酒店面临的第一个问题是：为什么客户愿意订这样的酒店，他们选择的价值在哪里。如家抓住了特定消费群体的生活方式，一方面具备基本的商业元素，另一方面又添加了上网、畅销书推荐等符合现代人的生活方式。生活方式的变化，对应的是消费方式和产品特性的变化，需求由此而产生。 如家的市场判断来源于简单的商业逻辑，选择如家，就是因为喜欢这份温馨、舒适的感觉，设施不一定多，贵在好用，摆设不一定全，贵在精，到这就是到家了。在如家，如果住的楼层是单层，迎面而来的会是暖暖的粉，如果住的楼层是双层，扑面而来的则是淡淡的绿，一切都有如家一般温馨。闲来无事，随手拿起客房准备的精品畅销书，也能武装一下大脑。 如家的成功还有其资源的超级整合。“是否做，是否做好，是否持续地做好”。就是因为这份理智和警醒，如家的领军人应对竞争清醒而理智地面对自己的事业，演绎着财富大转盘的故事。 如家先是复制了经济型酒店的现有模式，当国内酒店行业在以争评星级来掩饰低出租率的尴尬的时候，传统行业都在原先定位好的路子上走，顶多只是改变产品档次和功能，却往往从未想过重新定位。 小本经营到产业化是企业做大的必经之途。如家连锁的很多门店由旧的物业改造而成，与繁华地带和商务街区的星级酒店相比，造价成本控制得非常严格。 如家在经济型酒店的“精简”二字上同样下了不少功夫。酒店人员精简，客房数与员工比例只有1∶0.3，同类型的经济型酒店是1∶0.5，而与之相对应的星级酒店是1∶1. 美容院、休闲吧等娱乐场所剔除，取消桑拿、KTV等服务；中央空调改造成分体空调；房间只有小圆桌、床等家具，多余摆设去除；日用品的容量控制在“够用”，顾客使用率低的用品撤掉；公司办公室的空间被划分为两块，顶灯永远只开人所在的那一半。 如家5年造富运动开启了经济型酒店新一轮的浴血拼杀。 从成立时的四家店酒店到拥有第100家酒店，如家用了4年的时间。从第100家酒店到第200家酒店如家只用了14个月的时间。如家的目标是到2010年开设1000家酒店。 如家的扩张在于其解决了连锁企业最大的困难，标准化经营的问题。连锁企业更注重系统标准建立，CRM(嘉宾会员卡)和CRS(中央预定)两大系统的建立发展了如家自身的供养循环，一个强大的中央客户配送系统正在不断完善中，75％的客户将由中央客户系统输出和管理。现在，如家的高层，只需要坐在办公室里就可以看到所有店面的情况，甚至可以细致到具体一家分店当天出租的客房中有多少是散客。 全资收购七斗星后，如家目前在全国的店面数已经达到330家，居经济型酒店之首。可无论身在如家哪个店面，都能感受到同样的温馨，这主要得益于其标准化经营方式和规模化复制模式。 从某种程度上来说，连锁正是如家生存的一个关节点。 谈到扩张之道，如家采用的是直营和特许加盟两种方式。但如家主要的成本和收益都源于自直营酒店，直营部分收益占总收益的70%左右，而特许经营则在前期部分缓解了资金的压力。因此，虽然扩张速度很快，但是如家并没有遇到一般那连锁企业资金链短缺的问题。 2003年，如家通过引入包括IDG、新加坡梧桐创投、AsiaStar IT等海外风险投资。 对风险投资商非常有吸引力的原因在于，如家能够横向纵向整合资源。和一个产业的合作远盛于和一家公司合作。如家和亿龙、南京金双禧商旅网站、上海假期等建立了长期的合作关系。 如家超级垂直整合的前提是让利于合作方，让合作方享受到合作的快乐。 如家要在一定程度上让渡一部分佣金，或许这也是当初其他经济型连锁酒店品牌没有选择与中介合作的原因之一。“但是如果当初如家自己进行市场推广，除了要付出巨大的宣传费用，而且人力资源也跟不上。我们的想法是支付佣金的同时，通过尽可能多的渠道争取自己的目标客户，这样可以很快建立起我们自己的市场。” 如家的优势在于“跑得比较快”， 抢占了市场先机。 如家目前依然沿着五年前定下的投资模型而走，没有偏离过轨道，反复强调的“投资的纪律”，这就是超纪律。要考虑到企业可持续盈利发展的潜力，预计可以承受的投资范围和投资规模。对现在的如家来说，走稳健的复制和扩张道路才是出售自身的优势。
从分众和如家这两个案例上，我们看到了一切成功的总方法！ 学习和借鉴标本案例，为得是更好地前进。正确的方法启迪我们思路，错误的方向只会将我们带入迷途。 分众不是彻底的革命者，他仅仅是在上半辈子有了简单、理性的思维，随着财富的膨胀，开始变得思维混乱，大手大脚起来。 如家与分众相比，更盛一筹。 如家也扩大规模，但他有纪律，懂得节制。知止而后为，如家有其成功之处。 如家制造的家一般的生活体验，也让顾客有了最一线的体验与观感。 如家通过分利、结盟的方式，将整个经济酒店产业链条打通，掌控核心价值，创造超级垂直的整合，这样的大手笔，很难想象如家不能成功。 |
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第二节 4超生存法则 韩剧、超级女生、facebook、 H&M…… 他们从消费者的角度发现一片蓝海 他们的成功都是根源四超：超体验、超简单、超纪律、超垂直整合；因此，他们的商业生存变得与众不同： 第一章 最精彩、最右脑的商业过程 第二章 最简捷的模式 第三章 自动化的规范 第四章 掌控核心价值 超体验：“韩流”的流行之道 成功必有方法，失败定有原因。 韩剧《大长今》在中国大地掀起了“韩流”，网络、电视、报刊杂志等各种媒体热炒韩国的菜肴。连研究学问的郎咸平教授都被惊动了。他认为，连做个饭都能拍出80集电视剧，说明人家非常有创造力，思维绝对不僵化。 为什么韩国人能拍出这么感人的精神作品呢？ 原因有很多。 第一节 帅哥美女。张娜拉、权相宇、李英爱、金喜善、崔真实……一大堆星。 第二节 韩国演员穿着大方、得体、优雅。 第三节 非常和谐、养眼很温暖的风景画面。 韩国旅游发展局都曾经重金到中国大陆推广他们的旅游、文化和习俗。韩剧总是会把故事放在地铁、山林、小木屋，快餐店这些平凡的不能在平凡的地方。但让观众看来却非常真实。 韩国导演吴京训强调保持生活化风格，同时又将剧中人物造型、服饰以及场景紧密与时代相连，凸现时尚性。能够将火鸟这样一部片子拍得既有时尚又有家庭道德人伦，韩国电视剧以“家庭”为叙事母体的成功诀窍，它们坚持以爱情、亲情、友情、忠诚为主题，通过鲜活生动的生活细节和对白刻画人物、展开矛盾来契合普通观众的收视心理。 《大长今》仅仅是韩剧风靡的突出代表，数据表明，央视八套“海外剧场”播出的韩剧《人鱼小姐》前40集全国平均收视率为0.61%，第一集收视率为0．36%，而第39集的收视率更是高达0．97%，稳居全国同时段第一。 “韩剧是催泪弹。”韩剧中没有什么舍身取义，为国捐躯之类的。而更多的是青年男女那份为爱而争取的勇气。《我的野蛮女友》就是如此。 韩国电影的走红不是偶然的，我们不能孰视别人的成功而无动于衷。 韩国在遭遇亚洲金融风暴袭击后，重新认识文化产业，并将其作为21世纪发展国家经济的战略性支柱产业，积极进行培育。1998年正式提出“文化立国”方针。 影视产业作为文化产业中的重要组成部分，在新的政策的扶植下得到了飞速的发展。大量的资金投入，保证了韩剧的高质量制作水准。在当今电视“内容为王”的时代，韩剧凭借高品质高质量迅速打开了的海外市场。 韩剧大多数走人情、爱情、友情和亲情为主的情感路线。被日常生活和工作所累的观众，在电视剧演绎“拟态生活空间”中，可以寻找到一丝情感上的慰藉。韩剧还大量使用喜剧和悲剧元素，最大限度地调动观众的情感，使观众在“悲与喜”的情感波动过程中，达到“心绪转换效果”。此外，韩剧追求一种“世俗的美”，这种美真诚的描摹世态人情的庸常与无奈，充满人类质朴的爱、质朴的同情与关怀。“世俗之美”来源于现实的生活之中，所以易于被普通大众所感触和理解。 世俗化的爱情叙事模式，满足了观众最朴素的期待视野和最原始的审美欲望，因此也更容易引起共鸣，达到“娱乐大众”的目的。 满足了人们“娱乐渴求心理” ，各类节目提供“满足”的不同特点，认为电视节目，特别是电视剧，可以提供消遣和娱乐，能够帮助人们“逃避”日常生活的压力和负担，带来情绪上的解放感。这种效用被称为“心绪转换效用”，满足了“社会文化心理”。 因此韩剧成为韩国电视最大的输出品。出口市场以中国、日本、新加坡等亚洲国家为主，一些经典剧目还出口到俄罗斯、埃及和阿拉伯半岛。2003 韩国电视台节目出口4300万美元。 超简单：制胜的商业逻辑 同样是精神文化产品，中国人用自己独特的办法演绎了超女的传奇。 在大街上、商场里、酒吧里、电视上、网络中，你将无法不被超女们那无时不在、酸酸甜甜的青春气息所感染，无法不被波澜壮阔的超女精神所震撼。 超简单的文化楔入 美国战后出生的一代被成为“被毁掉的一代”原因很简单，战后的美国经济受到很大的冲击，整个欧洲经济的低迷也给美国的战后的复苏带来一定影响。一个生机勃勃的超级大国陷入的经济发展停滞，人们生活水平降低的尴尬窘境。在此环境中成长起来的一代缺乏理想，奋斗目标。70年代的这些青年人和父辈相比工作机会大量减少，物质生活不丰富，从而导致精神生活极度贫乏。 目前大部分的中国人很难找到适合自己的娱乐形式，特别是中国的草根阶级，长期被生存的压力和内心精神世界的空虚所折磨。而超女的推出在很到程度上给解决了这部分人的心理空虚。 改革开放后出生的一代中国人面临着精神贫瘠的困境。周五在成都大街小巷人迹罕至，酒吧取消表演，电影院停止放映影片，转而现场直播超级女生。一挡节目能如此受欢迎足以证明他多么的深入人心。而星期一上班所听到周围人们的谈论，几乎都是关于超级女生，可见超女对人们的精神生活造成的多么大的影响。 超级女生孕育的前提是，人们内心的空虚长时间得不到慰汲。一旦找到突破口他所带来的能量是惊人的。超级简单的文化契入，第一时间触动人们麻木的神经，同时深入影响年轻一代。 超简单的参与方式 超女的选拔中采取的很多形式在中国选秀活动中是新颖的。先进的，突出了反映了以人为本的理念。 以往的选秀活动大多在未举行前就已经决定了名次。超女却另辟稀径，让广大的观众共同参与其中。而且形式也很深入人心。一方面，超女节目尊重短信投票，让观众来决定他们的去留。另一方面让现场有一定音乐修养的超女们来投票决定PK的结果。这种大大削弱评委权利，还政与民的举措大受欢迎。在给予大众权利的同时超女节目也得到了非常高的收视率，同时短信收入更是惊人，起到了名利双收的良好效果。 超简单的盈利模式 以发送一条短信1元计，湖南卫视需要向联通付15%到20%的费用，另付0.8%的频道占用费。此外，由于每场比赛都“清零”统计，又掀起制造了一次次短信高潮。 节目从晚上8时30分到11时30分，中间至少可以插播6次广告，每次假设4分钟，这样算下来，一晚的广告收益保守估计就有200万元。在“超女”总决赛第一场“8进6”比赛当晚，仅李宇春、周笔畅两“超女”短信支持率就超过了120万条，其他“超女”也至少有10多万条。 实际数据也许会有些差异。即便是管中窥豹我们也不难发现超级女生无疑是目前中国最赚钱的娱乐节目。 截至目前，被传言最多的短信总收入是：2500万元，其中湖南电视台至少分成1000万元以上。 超纪律：三大纪律、一项注意 纪律是成功的保证。 如家成功，源于超纪律。 创业容易受业难，为什么？因为没有纪律，或者忘了最初成功的纪律。我们以网路社交网站的例子看看如何在创业和守业中，把超纪律贯穿始终。 纪律1：行动为王 总是不断的收到一些朋友的Facebook邮件邀请，一开始不为所动，到后来开始不胜其扰，最后注册了一个账号。但是注册账号以后发现Facebook就是一个空白的网站，根本不知道可以干吗，长期的不登陆，直到一个朋友给我发来了Facebook上面的Vampire的app邀请，Vampire是一个吸血鬼的小游戏，你可以咬别人组建你的吸血鬼军队，还可以和别的军队作战。 马上促使你把自己的MSN/Gtalk的朋友都拉过来玩，于是一个你熟识朋友的在线圈子很快就组成了。 现在很多的开心网用户看到上面这一段，肯定觉得似曾相识，他们就是这样开始用开心的。Facebook靠的是你的朋友在上面活动，你可以参与他们的活动，这就是全部的理由。至于搞什么活动不重要，写不写什么文字也不重要，唯一重要的是你需要Facebook这样一个tool来保持和你朋友之间的关系。 重要的一点就是Facebook并不鼓励UGC（用户创造内容），这是和其他web2.0网站的本质区别。Facebook真正鼓励是你和你的朋友在Facebook上面“发生了互动的行为”，而不是“互动的所创造的内容”。 纪律2：会员为将 《福布斯》杂志网络版21日刊文指出，Facebook起诉德国社交网站StudiVZ只是“项庄舞剑”。事实上，中国的校内网(Xiaonei.com)才是最成功的Facebook模仿者。 Facebook在加州地方法院对StudiVZ提起诉讼，指控后者侵犯版权。Facebook称，StudiVZ网站设计几乎完全抄袭了Facebook，只不过将Facebook的蓝色页面主题换成红色而已。但事实上，最成功的Facebook模仿者，不是StudiVZ，而是中国的校内网。 校内网几乎完全模仿了Facebook的蓝白主题风格。就连网站创始人王兴也承认，他“借鉴”了Facebook设计，于2005年推出校内网。4月份，校内网吸引了1.5亿独立访问用户，而StudiVZ的注册用户只有600万。此外，校内网4月还获得了软银4.3亿美元的风险投资。 与StudiVZ相比，校内网在吸引用户方面更具潜力。据调研公司BDA数据显示，中国拥有2.2亿网民，几乎相当于德国人口的3倍。而Facebook也意识到这一点，并于上个月推出了中文版服务。 纪律3: 守住核心竞争力 Facebook在每个发展阶段都有导致他成功的原因：在Facebook发展的第一个阶段，面向校园市场和实名注册是他成功的原因；在Facebook发展的第二个阶段，采用去中心化的封闭式设计又能够很好的隔离不同类型的用户；在Facebook发展的第三个阶段，是开放平台推动了他的腾飞，是web小游戏让他的用户群迅速的扩大。 Facebook的核心竞争力在于跨越每个不同的发展阶段都需要独特的核心竞争力（或者说秘诀）。 一项注意：抓住本质不放 Facebook本质上是什么东西呢？现在的Facebook对用户来说是一个社交工具，而不是一个社区；如果我们抛开用户的身份，从互联网网站类型去看，Facebook是一个应用平台，而不是一个社区网站。因此目前国内的SNS网站当中，只有开心网最接近Facebook，只有开心和海内没有企图去成为一个社区网站，其他所有的SNS网站都背离了这一点。 如家的成功，也是抓住本质不放的典范。这样的成功，在传奇、魔兽世界、CS、社区（开心网）等个案中，也比成功地复制，创造了商业模式的奇迹。 超垂直整合：价格，流行和市场 来自瑞典的连锁服饰店Hennes & Mauritz(H&M)的名字，在亚洲或许很少被提及，但是在欧洲却是名气不小。以销售量为衡量标准，H&M是欧洲最大的服饰零售商，即使在经济萧条的情况下，业绩仍持续上升。 规模、速度以及盈利水平，这是商业世界中相互博弈的三个要素。如何平衡？ 最关键的都是要能够找到一个把价格，流行和市场超垂直整合的平衡点。H&M把速度与盈利并驾齐驱，实现了稳步扩张。 垂直整合价格 成立于1947年的H&M服饰兼顾流行、品质及价格的三合一哲学，以及积极扩张的政策。H&M“重新定义了平价流行”，印证了公司认为价格、流行、品质能够同时存在的可能性。 H&M主打平价特色，由于瑞典的零售业和欧洲大多数国家一样，一向都被昂贵的百货公司主导，因此H&M在市场上一下子便开出大红盘。 H&M没有自己的成衣厂，制造完全外包给九百家工厂。为了拿到最好的价格，公司精挑细选外包对象，这些工厂分散于全球21个工资最低的国家中。由于成本控制得当，公司的产品售价虽低，毛利仍然能够维持在53％左右。 一条全球化时代常见的成本控制之路：“第一世界的时装在第三世界的工厂”，将生产环节转移到印度、中国、土耳其等低成本国家进行。 H&M垂直整合价格这一点，跟沃尔玛的成功，是一个道理。 尽管生产成本要比竞争对手高出15%至20%，，拥有自己的工厂可以更快速地响应市场变化，并分秒不差地控制生产流程，从而创造出更多的款式和更低的库存，形成一个“设计-生产-配送-销售”的良性循环体系，实际上更有利于整体成本的控制。而缺乏内部自行生产能力的H&M虽然在生产成本的控制上更加有力 |
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垂直整合流行 除了价格牌，H&M还打流行牌。公司把流行视为容易腐坏的食品，必须时时保持它的新鲜，因此公司力求将存货降到最低，而且让新货源源不绝。所以新点子必须迅速被转化为服饰，让消费者能够快速买下上架的衣服，上街展示还属新鲜的时髦服饰。 “闪电转速”：一件衣服从设计到出现在店面只要20天，全球超过1000家店铺每天都在更新。 公司的所有服饰都由公司内的八十名设计师设计。公司与供应商间密切合作，严格控制整个过程，同时扮演进口商、批发商和零售商的角色，尽可能减少产品经手的人数，让过程更简洁。H&M把衣服从设计到上架的时间压缩，最短只需三个星期，速度在业界数一数二。公司因此有能力在任何时候，推出符合流行尖端的产品。 H&M的设计采购部至少在一年前就开始制订主流服装趋势计划。灵感源自报纸、杂志、旅行、街头时尚和多种多样的展销会等。一旦丰富多彩的时尚印象得以记录在案,实际的设计工作就开始了。H&M拥有超过100位设计师专注于不同的系列、主题、颜色、材料、小样……并贯穿于整个新的时尚季节。 垂直整合市场 H＆M在供应链的所有的方面上维持紧密的联系，充当进口商，批发商和代理人。像在美国一样，H＆M在欧洲和亚洲有13个分销中心。来自欧洲供应商的产品通过铁路抵达，而当从亚洲来的商品则经由海运。当前，德国是公司的最大的零售市场，瑞典，挪威和奥地利紧随其后。美国则是该公司最为重要的零售地。 此外，公司每天都以国家及店面为单位，分别分析每件衣服的销售成绩，掌握哪些产品热卖，需要立刻增加生产，也让货品供应更顺畅。公司标榜店面每天都会进货，以补足消费者目前最需要的产品。2003年春天，当H&M在纽约的旗舰店开幕时，因为人潮过于拥挤，公司甚至可以配合需求，在每个小时进货。 对H&M来讲,物流极其重要。对从生产单位给销售商店供货到销售商店的销售反馈,迅捷、高效的物流是关键。使正确的产品以正确的数量,在正确的时间运抵正确的销售商店,需要运作良好的物流分配系统。H&M兼任进口商与零售商,所以必须对供应链的每个环节进行监控。另外,不断更新的信息技术对物流系统的支持,也是非常重要。当商品运抵不同的配送中心后,他们会被检查,然后分配至不同的商店与当地的仓库。根据货品是否好卖,决定这种商品的重新储备。新的货品每天都会进店,这样,消费者可以经常发现新的、令人激动的商品。在店铺的销售渠道之外，H&M已经开始大规模进入在线和邮购市场。 第三节 滋润灵魂的源泉 商业的生命，来自创新，不断的创新。 而成功创新，源自创旧。 从黑莓突围中国、雪铁龙变形、陶氏的内部创新、江森改造旧楼、94岁的博斯咨询再到渠道凶猛的格力，支撑乐销的理论机理是成功创旧，迎接创新。 创新：永远的商业灵魂 中国市场上手机已是风起云涌，毫无疑问，黑莓手机制造商Research in Motion Ltd.（RIM）是一个迟到者和后来者。但她依旧把保持特性，适度创新放到了首位。为了中国市场，电子邮件推送、全键盘输入，这两大黑莓手机在欧美市场制胜“法宝”，RIM都有可能改变。 RIM希冀在其擅长的地方有所突破， 推出新款触摸屏手机“黑莓风暴”（BlackBerry Storm），以应对苹果公司的iPhone手机和谷歌的G1手机对其智能手机地位的冲击。 当然RIM的战略不仅仅是推出一款新手机那么简单，它正准备在中国企业市场发起一场战役。 企业市场制胜的关键不在于手机终端、用户界面有多么漂亮，功能有多么花哨，而在于能否提供安全可靠、移动性强、能提升企业竞争力的移动数据解决方案。移动数据常常是在企业防火墙之外，这时安全性非常重要。黑莓给绝大部分财富500强企业客户带来了很多价值，根据企业的需求不断提高附加值，增加一些功能，把擅长的事情做得更好。 企业客户身上，尤其是在华的跨国公司和国内的大型企业。这些企业很容易看到黑莓业务的附加值，理解它对提高生产率、企业竞争力，接受这样的移动解决方案，我们会向中小企业推出黑莓业务，最终面向消费者。 创新的话题在商业故事的传诵中永远具有鲜和的煽动力。关于创新的故事还有成功变形的“雪铁龙” 。 一个崭新的变形金刚形象横扫曼哈顿大街，戴着银色贝雷帽的巨型雪铁龙汽车人在摩天大厦、地铁站旁劲歌热舞…… 这是雪铁龙最新的C4车型广告，法国媒体自豪地说“新车的各种充满创意的广告并不是什么新鲜事，但要做到像我们法国人那么天才而大胆的设想，则绝非一般人所能想到的。 2006年，，中国的乘用车销售突破了500万辆，雪铁龙悄然开始将主要战场从欧洲转向中国。 各大汽车巨头都非常看好中国市场，有些巨头已经使出真正的撒手锏降价。 中国本土品牌奇瑞超越诸多合资品牌跑到了第三，所以现在对于雪铁龙而言，不仅仅需要扩大品牌，而且要大把抢夺客户。雪铁龙必须挤进前十名，才能在中国站稳脚跟，下一步的战略选择对今后发展非常重要。 中国市场变化多端又复杂难辨，原空中客车CEO克里斯蒂安斯特雷夫（Christian Streiff）正式接替刚刚退休的佛尔兹，重整中国市场，理清雪铁龙在渠道、品牌、销售策略上的思路，强化“雪铁龙”这个品牌而不是一味追求“东风雪铁龙”的合资品牌概念。 为了完成这个设想，从2008年开始，斯特雷夫两次暗访中国，他希望通过与中方合作伙伴的共同努力改变在中国地区销售不理想的状态。 3年内，公司将投资10亿元设立中国造型、研发、采购中心，就地孵化标致雪铁龙在华的未来产品。 雪铁龙Grand C4 Picasso在这样的布局下孕育而生，这款车将成为中国战略加速的急先锋，随着世嘉等新车型不断推出，雪铁龙已经在中国构筑了新的、完备的轿车产品线。 新官上任的斯特雷夫烧了很多把火，通过削减成本使雪铁龙利润大幅提高，为雪铁龙发展注入新鲜血液，让中国市场对雪铁龙品牌内涵和品牌基因拥有全新的认识，进而在中国构筑其全新的品牌形象。 |
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创新需要催化剂 雪铁龙的创新仅仅是从战略规划和新产品上线方面做了突破。这不是关于创新讨论的全部。 如何创新已经成为很多需要不断升级的大公司最为头痛的难题，或许陶氏能给人们一些关于创新的启示。 数据显示，30%的500强公司都设有自己的企业风险投资。无论是身处高科技产业，诸如IBM、英特尔、微软、思科、谷歌；还是化学和制药公司，诸如陶氏化学、强生、先灵；或是出版和媒体业的路透社、迪士尼、索尼；或是航空业的波音……都纷纷将风险投资作为巩固自身创新能力的一个手段。 “企业风险投资” 日益被各大公司所青睐，在推动初创企业发展方面作用功不可灭，风险投资已经成为一个国家“创新生态体系”中不可或缺的一环。 众多CEO的两难选择是，埋头专注于自己的研发？还是选择和外部活跃的初创企业联手，以最快的速度开辟新事业？ 记者曾听过重庆力帆集团创始人尹明善先生的一次演讲。他也困惑于企业生产与前端研发的脱节。企业遵循传统的“长期研发投入－技术商业化－新产品带来盈利－成本优势逐渐消失－技术被替代”的投入产出模式，急需要全新的技术芯片和脑力激荡。 担任陶氏中国首席技术官的高恬莎博士（Dr. Theresa Kotanchek），曾经是陶氏风险（Dow Venture）的首任全球研发总监。 “除了从公司内部获得创新的力量，在陶氏化学设立了1亿美元的创新基金，在公司内部网上推出‘点子中心’（Idea Center）这样一个工具，将全球的员工联合起来一起来解决各地所出现的问题，比如上海的员工碰到当地客户所提出的难题，他将这个问题放在‘点子中心’里，全球的员工都会来帮他解决这个问题，我们的奖励机制将会对那些‘好点子’进行财务上的回报，也有可能将那些好点子发展成为长期发展的项目；我们也希望获得外部的力量，形成开放式的创新，也就是如何有效地运用外部技术，企业风险投资则在这方面扮演了重要的角色。” 在过去的十多年里，85%以上的风险投资所投的项目直接与化学行业相关，而在未来，新能源和新材料方面的研究将成为风险投资重要关注领域。作为一家老牌的化学公司，陶氏化学将自己定位为一家科学技术公司，通过化学的形式来实现高科技的解决方案。 从事企业风险投资的团队，通常是一支精干的团队。在陶氏化学，常常是一个5到10个人的团队，管理着20多个项目。但在开展这些项目的时候，经常会调用其他相关业务部门的人员，或者借用公司外部的技术力量，这种根据项目而定的灵活的组织结构，比固定的模式更有效率。 “变革会带来机会，没有人能够单独推动这样的变革，因此，必须要找到一批具有创新精神、激情、能够改变周围的世界和环境的人。 （资料来源：东方企业家） 内部创新现奇效 网真的成功市场化成为思科构筑统一通信平台的重要一战，而一切有关思科的创新都离不开其内部的机制。 一天，思科中国区总裁林正刚正在香港的某个商场里买东西时，手机突然响起，是思科中国公司一个普通员工打过来的。“Thomas，我觉得我们现在对Telepresence的中文翻译不够好。”他开门见山地说。于是林正刚问道：“是吗？那你有什么好主意？”这名员工就说出了“网真”。林正刚第一感觉还可以，就打电话给首席技术官，说有个同事觉得他的名字更好，我们重新讨论下。 网真作为思科重拳出击的产品，因其给用户带来的真人大小、模拟见面的效果，重新诠释了“视频会议”的概念。 除了自己研发，思科通过并购为自己输入新鲜血液的方法一直被外界称道。2007年对网迅的收购就是典型的一例。很多人认为32亿美元是天价，林正刚却这样解释：“我认为他们没有看清楚网迅代表的是什么，网迅代表IT世界未来发展的趋势。未来的趋势不是去买软件，而是去租用一种服务。在并购之前，网迅光凭服务就做到4亿多美元，这很不简单。” 而此时，关于Telepresence的中文名，公司上上下下已经过了多次的讨论和研究，基本确定名称准备开始出广告了，台湾地区甚至已经开始使用了。不过公司还是重新讨论，并最终采纳了这名员工的建议。 思科纵横互联网20多年，一直能保持业界的领先地位，与其内部的创新机制是分不开的。一个普通员工都能推翻老板已经确定的方案就是很典型的例子。而网真这项技术，最初只不过是几个研发人员的创意。两三年前，当思科的研发部门发现这个项目很有市场前景时，思科高层就决定成立一个50人左右的团队，专门负责网真的研发工作。这个团队独立于原有机制之外，脱离日常的管理体制，完全在一个全新的环境里工作，就像成立了一个小公司。这种非常灵活的机制就是为了保障思科员工能继续保持创业的精神。 “思科的崛起就是因为创业，从两个人一直走到今天的4万多人。而在公司越来越大的时候，我们就要想一切的方法，不要失掉创业的精神。我们这个企业不断有新人进来，在这个情况下，有些雇员可能来自于不是很强调创新精神的企业，他本身对这方面也不是很关注，但这并不代表他没有创新的精神，如果我们公司有一个机制去鼓励他、推动他，他可能也会参与到创新的活动里面。所以我说创新的环境比创新的人才更重要。”林正刚说。 创新来自创旧：旧楼的绿色价值 在企业内部给创新注入催化剂，是一种探讨方案。如何在旧的基础上寻求变革的力量，这种由“旧”到“新”的转变，是一种解决方案。 或许制造一座座耸入云间的大楼并不值得自豪，能让多年的旧楼提高能效更环保地矗立于世间才是更值得倡导的理念。 提到“改造”一词，很容易让人联想到大刀阔斧的生猛架势，而既有建筑已基本定型，错综复杂的线路、系统各为一体，这其中涉及到的技术和成本都让人望而却步。 美国航天局（NASA）艾姆斯研究中心的旧楼是由一个叫江森自控的的公司负责改造的。江森一方面改造艾姆斯研究中心旧大楼内的荧光灯照明装置，安装了能效更高的镇流器和电灯。19年的节能绩效保证合约（ESPC）预计会节约50万美元的能源成本。 事实上，早在2003年，北京首都国际机场项目中，江森自控就运用到了这项技术。Metasys智能楼宇管理系统，既有效结合中国南方航空公司的进出港航班信息和相关人流信息，依据航班进出港状态和实际人流情景调整相关数据，实时地调控能效，以达到最低的能耗。 2008年10月，亚洲开发银行宣布，将投入8亿元人民币与全球领先的能源管理公司江森自控以及其他金融机构合作，改造现有的楼宇设施。这一消息将江森自控对旧楼改造市场所做的努力再次呈现在大众视野。 江森自控改造的旧楼还有被热炒的上海环球金融中心，享有绿色盛誉的鸟巢，以及争议中的后现代的中央电视台新址。 而凭借旧楼改造杀出一条血路，支撑江森自控野心的背后是翔实的数据—— 2020年前我国既有建筑节能改造须投入1.5万亿元，而且这个数字只会增长。仅北京一市，在“十一五”期间，要完成4030万平方米既有建筑的综合性节能改造，其中政府写字楼130万平方米，住宅400平方米，公建3500万平方米。 |
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百岁咨询公司的中国新生 美国经济衰退，在全世界各地飞行时，博斯公司新任CEO贝纳杰（Shumeet Banerji）越来越多地遇见来自印度、中国等国的企业家。 贝纳杰说他受到了脑力激荡，飞速变化的世界经济促使他关注新兴市场，关注亚洲，关注中国。 前不久，博斯刚从博思艾伦中分拆出来。咨询业从此多了一个名为博斯公司（Booz Company）的94岁新兵。 博思艾伦成功入选美国《财富》杂志2005年“100家最适合工作的公司” 专业服务公司的最高排名，成立于1914年的咨询公司，它创造并第一个使用“管理咨询”、“产品生命周期”等词，在管理学界，这些理论支持了一代又一代管理、营销学者的研究。 博思艾伦最引人注目的地方是他是唯一一家能把为政府服务的业务（技术业务），与为全球各类公司服务的商业业务结合在一起的咨询公司。 贝纳杰对亚洲并不陌生，早在1990年，应世界银行邀请，博思艾伦就来帮助中国企业转型，从此开始了在大中华地区的管理咨询服务。通过随后的广州地铁一系列项目的实施，博思艾伦积累了在中国进行管理咨询的经验，所提出的“产品生命周期”、“组织DNA”、“企业软实力”等对中国的管理学术、企业实践都有莫大的影响。 业务分拆后的博斯，业务架构分为全球商业业务与美国政府业务两部分， 两者需要不同的咨询技术，所需资本与赢利方式也各有特色，从1990年代中期开始，博思艾伦公司内部就应对着这两种组织架构和管理方式。 负责美国政府业务的公司保留了的名号，总部设在弗吉尼亚州的麦克林（McLean），随后被凯雷投资集团以25.4亿美元收购；而全球商业业务则成立为新的博斯公司（Booz Company），这家新公司完全由200名合伙人所有，合伙人散布在全球各个地区，博斯公司通过其世界各地的57家办事处和3300余名员工，对企业、政府、各类组织提供咨询服务，试图以真正的全球化管理团队实现在全世界的影响力。 这家历史悠久又有些低调的咨询公司，正在努力探索一条完备的发展道路， 想法再也不是从发达国家向新兴国家的单向转移，明天的朝阳产业正从那些前几年还被认为时日无多的老产业中崛起。” 创新需要聚焦，聚焦成就定位 如果说博斯咨询的分拆是外部的创新要素的激烈整合，而在企业内部发展的战略定位和路径选择，更需要勇气和实践。定位的最主要方法是聚焦。 聚焦要求企业围绕定位进行配称运营，持之以恒，心无旁骛，集中、集中再集中，专注、专注再专注。格力就是依靠聚焦的累积效应，使其空调专家的定位日益巩固，与竞争对手的距离也越拉越大。相反，其竞争对手大多是多元化的，精力分散，焦点涣散。 “越是单纯的东西，越是需要一个人付出百倍的努力去捍卫她。她需要疯狂的热情去浇灌，也需要坚强的内心去支撑。为单纯的信念而生活，总是美丽而动人的。”董明珠说。 20世纪90年代中期是有利于多元化发展的时代，今日中国的家电巨头除格力外无一不是在那时开始走上多元化快速扩张之路的。让我们庆幸的是，朱江洪却于1995年经过深思熟虑，将走专业化道路确立为格力长远的发展战略，至今不动摇，从而给中国营销贡献了一个最具价值的独特典范。 可以说，在朱江洪的聚焦战略下，即使一个泛泛的经理人也能把格力做得有声有色，何况他遇到了一个巾帼之英的董明珠?冰箱业中的新飞，几乎没有什么引人注目的名人和事件，却也做到了行业第二，并且像格力一样成为本行业中利润最高的企业，原因很简单，它相对聚焦，而其对手科龙、美菱、伊莱克斯等都因多元化而问题重重。 空调是一种半成品，不像其他家电买回来插上电源就可以用，它必须经过专业的选型、设计和安装，所以发达国家规定空调必须由有专业技术的经销商经营。格力有信心建立其4S专卖店即在于此。不管格力与渠道商(包括国美)将来怎样合作，服务是格力始终可以握在手里的牌。格力玩好这张牌的关键就是与其产品专业化的定位一脉相承，大力宣传服务专业化，并坚持不懈地提升其专营店及专业服务队伍的服务水平。名不正则言不顺。一个必要的细节就是改名，格力最好把其专卖店改叫4S服务店，突出“服务”，以“专业化服务”的定位带动销售，而不是以销售带动服务。 实际上，对中国许多真正有竞争力的领先品牌来说，未充分释放心智资源的潜力是普遍现象，这是中国企业对定位理论掌握还不够的缘故。格力补上定位这堂课，其品牌威力将更加强大。 |
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广州后勤医院，是一所集医疗、教学、科研为一体的综合性大型二级甲等医院。它占地一万余平方米，坐落在越秀公园旁，傍山依水，闹中取静，环境优美。历经半个世纪的开拓与发展，广州后勤医院已经形成“资深专家队伍、一流医疗设备、世界先进管理”的三强模式，先后荣获“医疗[url=http://www.jiakangzy.com/jzxy/1026.html]甲状腺炎症状[/url]先进单位”“集体三等功”“杰出贡献医疗单位”“神农杯”“白求恩金奖”“医疗重大发明奖”“防非典先进单位”“白求恩式医院”“医疗技术过硬单位”等奖项。成为广州地区综合性医院中的佼佼者。 广州后勤医院特开设甲状腺诊疗中心等特色科室，由建院时的10张病床，10余名员工，发展到现在已拥有[url=http://www.jiakangzy.com/jj/819.html]甲减症状[/url]核定床位数百张，在岗职工100余名，其中包括国内甲亢领域权威的知名专家。 广州后勤医院甲状腺诊疗中心设置齐全，技术力量雄厚。现有临床科室10个，医技科室、研究所、实验室12个。其中“甲亢危象”是国家重点学科共建单位，甲亢、甲减、甲状腺炎、甲状腺肿瘤是国家临床重点专科，突眼、肌无力是广东省临床医学[url=http://www.bjgjjk.com/detail/141.html]甲状腺机能减退[/url]中心，甲状腺囊肿、甲状腺结节为广东省“科技兴卫工程”重点学科。2006年中心被国际甲状腺疾病研究会批准设立“国际科研流动工作站”，先后与德国、美国、加拿大、南非、土耳其、爱尔兰等国建立合作伙伴关系，定期举办国际甲状腺疾病诊疗先进专家互惠交流活动，成为国际甲状腺疾病医师在中国重要的培训交流基地。 广州后勤医院甲状腺诊疗中心拥有一大批国际先进的医疗设备，如：BX51-P奥林巴斯电子显微镜、彩色多普勒成像仪、JETLIA发光免疫检测仪、zgd-3000光电理疗仪、甲状腺功能测定仪、BS-200全自动生化分析仪等，为临床[url=http://t.qq.com/syjkzk]沈阳甲亢医院[/url]及时诊断、疾病治疗提供了硬件保证。中心集门诊、急诊、住院病房和医技检查功能为一体，充分体现了“以人为本患者至上”的医疗理念。 近些年来，广州后勤医院甲状腺诊疗中心在传承百年历史文化的同时，实施科学管理、打造中心文化品牌，建成了国内第一个以“介入激活阻断术”为主的绿色疗法体系。该体系是目前治疗甲状腺疾病的创新技术，属国际领先。“介入激活阻断术”与介入放射医学相比较，无X射线损伤，无造影剂过敏，具有操作简便，导向准确，实时显示，灵敏度高，费用低廉等许多优点。该技术[url=http://shjkzke.t.sohu.com/]上海甲亢专科医院[/url]是超声医学发展的新阶段，是介入医学的重要组成部分，是21世纪医学发展的新方向，是特殊临床医学研究的新课题。该技术已投入临床使用，应用范围甚广，疗效极好，获得了广大患者的一致好评！ 近来，中心提出了建设国内最好的甲亢医院愿景，在医院内部形成良好的理解人、尊重人、满足人、发展人的人文环境，激发员工的人文道德关爱，以解除患者痛苦为最高服务宗旨。中心被中央文明委表彰为“全国创建文明行业工作先进[url=http://blog.cnfol.com/geyjez]北京国济中医院怎么样[/url]集体”、广东省、广州市“文明单位”；被国家卫生部授予“全国卫生系统先进单位”、“全国医院文化工作先进单位”、“全国2010-2012医院管理年活动先进单位”等称号。 “入则恳恳以尽忠，出则谦谦以自悔”。在“走出去、请进来”的模式引领下，广州后勤医院甲状腺诊疗中心，正以最专业的水准、最虔诚的态度、最真挚的服务，为广大甲亢患者服务，力争成为世界甲亢防治领域的翘楚！ |
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他见那女孩约莫比自己小着两三岁，人矮腿短，自己一发足便可追上，那知他刚展开轻功，那女孩脚步好快，片刻间已奔出数丈，竟把他远远抛在后面。她再奔几步，站定身子，回头叫道：“哼，你追得着我么？”武修文道：“自然追得着。”立即提气急追。
那女孩回头又跑，忽然向前疾冲，躲在一株松树后面。武修文随后跟来，那女孩瞧他跑得近了，斗然间伸出左足，往他小腿上绊去。武修文全没料到，登时向前[url=http://t.qq.com/anpinghm]雷诺护垫[/url]跌出。他忙使个 “铁树桩”想定住身子，那女孩右足又出，向他臀部猛力踢去。武修文一交直摔下去，鼻子[url=http://t.hexun.com/22104266/default.html]雷诺护垫[/url]刚好撞在一块小尖石上，鼻血流出，衣上点点斑斑的尽是鲜血。 那女孩见血，不禁慌了，登时没做理会处，只想拔足逃走，忽然身后有人喝道：“芙儿，你又在欺侮人了，是不是？”那女孩并不回头，辩道：“谁[url=http://t.163.com/3002700969]雷诺护垫[/url]说的？他自己摔交，管我甚么事？你可别跟我爹乱说。”武修文按住鼻子，其实也不很疼，只是见到满手鲜血，心下惊慌。他听得女孩与人说话，转过身来，见[url=http://user.qzone.qq.com/1626623230]雷诺护垫[/url]是个撑着铁拐的跛足老者。那人两鬓如霜，形容枯槁，双眼翻白，是个瞎子。 |
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